精心复制 自我造血

　　从1996年发展第一个特许经销商开始到2004年拥有300个经销商，众多的经销商们和企业一起走过了8个年头，在这8年里，该企业从一家不知名的小企业，一跃成为行业内的龙头老大，还进入证券市场，成为上市公司。和该企业一起成长的特许经销商的队伍中，产生了数位千万级富翁，拥有数十万乃至数百万身价者更是多达数百人。企业更是成为了行业内的龙头企业之一。该企业的特许经销之路，无疑是成功的。

　　与众多传统的营销型企业不同，该企业面对公众一直是比较低调的，很少在媒体露面，更不用说在媒体发布招商信息。该企业很少对外招商，但企业淘汰旧特许经销商，发展新特许经销商的脚步却从来没有停止过，那么企业的经销商从何而来呢——自己培养！对经销商的培养之道正是该企业的成功之道。

　　1996年，该企业面对众多的困境，不得不根据现有资源，迈出特许经销之路。全国各分公司负责人或是其他岗位负责人，都可以拿出一笔钱来承包当地该办事处。拿不出钱的就地免职，另请高就。当时这种经营方式我们还不能称之为真正的特许经营，但企业在这种模型的摸索之下，经过七年的发展、完善，已经有一套非常详细的从企业内部员工到走向独立特许经销商的培养方法，非常值得国内众多的企业学习。

　　该企业的人力资源部，经常出现在全国各大型人才交流市场和猎头公司，大量筛选人才。该企业招聘的限制，学历并非主要条件，是否有着丰富的管理经验和资金积累才是主要参考，无论是市场还是后勤，招聘所有的岗位，都要考虑其是否有发展为特许的潜力，有潜力的优先录用。新员工招聘到企业后，等待的不是工作，而是长达40天的培训学习。培训亦是该企业的特色，甚至有许多竞争对手专门派员工假装找工作，混入该企业参加培训学习。

　　首先是10天全封闭的理论学习，这十天的学习，是没有工资的，而且还要交200元的食宿费（目的是设立一道门槛）。理论学习10天主要是企业文化的灌输和企业知识全面的了解。学习是非常枯燥和乏味的，从早上6点开始的军训，到晚上10点结束的讨论，对新员工进行全方位的洗脑，10天之后要参加企业组织的、至少由一名副总裁级领导或用人部门主管作为其中成员的考核团，进行理论毕业考核。这10天又是一道门槛，一部分意志力薄弱的员工在这里可以筛选出局。

　　10天之后就是30天的实践学习，通过理论考核的新员工才算加入了公司，可以领工资。实践学习期间，所有的新员工工资都是一样，1000元人民币一个月，也没有任何级别上的差别。这30天的实践学习过程是在全国各优秀的特许经销商一线销售部门完成的。

　　在这里还要提一下该企业的内部管理架构，该企业内部提倡扁平化管理，公司的销售全部来自特许商，企业没有一个直接控制的市场，在特许商与企业总公司之间，设立了办事处，办事处的职责是服务和监督，没有销售和回款职能。为了便于管理，企业没有设立二级仓库，特许要货，先打款到总公司指定户头，款到后，在总公司的市场部督办负责发货。这样可以把库存降到最低，帐款回收风险为零。设立办事处的目的是为了服务和监督辖区的特许。企业在全国设立了近30个办事处，每个办事处服务10个左右的特许。在这里要重点提出的是，办事处基本上没有管理特许的职能，平时主要的工作就是牵头组织片区内销售活动、为特许培训新员工和提升培训老员工、组织特许交流学习，监督特许有没有不规范操作，比如经营其他品牌产品。

　　派到特许实习的员工就归所在办事处和总公司人力资源部双重管理，不用承担任何费用，因此，特许们是比较欢迎总公司派新员工来实习的。

　　30天的实习也是比较辛苦的，实习员工要和市场一线的业务人员工作甚至生活都在一起，了解一线的操作，为日后走上企业管理岗位或是自己做特许都打下坚实的实践基础。这30天也是一道门槛，又拦住了一部分好高骛远的人。30天之后，企业人力资源部，会结合该员工在理论培训期间培训部的考核意见，实践培训地特许考核意见、所在办事处考核意见等综合考评，给该员工评定级别，安排岗位。

　　历经40天跨过三道门槛之后，该员工这时才成为企业的正式一员。在这时能够留下的员工，基本上都接受企业文化，融入企业当中。接下来的是接受更多更深层次的磨练。新员工们将安排在总公司的各个部门，更多的人将安排在各办事处工作。该企业直属员工并不多，只有300人，其中一大半在一线的各级办事处服务特许。正是因为如此，该企业常常自诩：“在行业内未必是待遇最好的企业，但绝对是一所最好的学校。”事实上也是如此，该企业也确实被称为行业内的“黄埔军校”。　

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