（案例主题） 为了生存，许多传统产业搭上了新经济的快班车。直邮广告企业为生存也开始蜕变，作为华北最大直邮广告公司，夫妻企业，北京鼎盛东极企业策划有限公司先谋后路，成立中国首家城市消费门户网站――“选择网”，后因操作难度大，定位不准，又谋独家模式而迅速转型为方兴未艾的数据库营销企业，在其背后还依稀可见中国目前一大批传统企业奔向新经济，力图发现新赢利模式的彷徨和挣扎。（全文略）　　

　　【案例分析】

　　和互联网有关的商业模式一个共同并且非常突出的特点，就是有一个临界点的存在，过了这个临界点，各种资源就能顺利转起来，而且在强者愈强的“马太效应”作用下，进入顺风顺水的发展周期。

　　以经济学的说法，从供应商的角度，这叫规模效应；从消费者的角度，这叫网络外部性。以选择网上提供的打折商品的特性，都是规模效应比较强的服务类商品，比如一个美容院投资500万建立起来了，这是固定成本，但是每增加一个顾客的直接成本即边际成本却非常低，所以如果是大单消费的话，能够打折的幅度也非常大。同样从消费者的角度，如果只有我一个人需要某种产品，这种产品肯定贵的惊人，但如果有一万人和我有同样的需要，一起分担很多固定成本，价格就可以降下来，网络外部性就是消费者与消费者之间是可以互相帮助的。

　　但是由于信息不畅、信息不对称，同样的商品又五花八门，这种效应并不容易出现，而网络本身在信息传递上所具有的低成本、及时性、广泛性为这种效应的发挥提供了可能，携程网是利用这种效应做得比较成功的企业代表。

　　吉可的设想并不错：如果我这里用户多，那么商家就愿意来这里做广告，提供更高的折扣；反过来，通过我可以获得更多的折扣信息，甚至得到更低的商品价格，那么就会吸引更多的消费者。但是，这是一个循环论证，关键在于如果突破临界点。

　　但是互联网虽然理论上说任何消费者都可以几乎零成本的达到网站，看起来目标消费者一下扩大的无数倍，但实际上，信息的极大丰富反而使得消费者又只能在非常有限的信息中选择。这就是为什么说互联网是一种“注意力经济”的原因：没有人关注，虽然你的网站就在那里，但却没有价值。

　　选择网的失败就失败在没有想好怎么做好“注意力经济”、突破临界点上。这是花自己的钱做网络公司的普遍特点，烧钱烧的心疼，而没有一定的烧钱规模，烧钱速度，就像飞机起飞一样，就达不到起飞点，就进入不到正反馈的阶段。

　　以总数30万、活跃用户3、4万的会员规模，而覆盖的又是一个特大城市的日常消费领域，能够落到具体商家头上的效益是很低的。所以对商家来说就显得可有可无，看起来是打八折七折，但这个折扣不是因为选择网而打的，甚至只是商家的一个销售技巧，就是说，我有选择卡可以打这个折扣，直接去消费也是这个折扣，甚至比较会谈价的还可以获得更低的折扣。这种情况就使得商家也认为你是可有可无，消费者也不把会员当一回事儿。

　　这和做DM广告业务有本质的区别，DM严格说是一个成本型的公司，商场要促销了，想通过DM投递到10万个家庭，别人需要5万，我只需要3万就可以搞定。所以做DM的公司不用考虑商家的规模效应，也不用考虑怎么聚拢消费群体，只把自己的效率提高、成本降低就是，再就是积累在业界的信誉。

　　也就是说，看似两个关联性很强可以自然延伸的业务，在运作上，实际是有很大差异的。

　　做数据库营销，这又是一个很大的跳跃，搞不好就会陷入低价竞争的怪圈。无论是一毛一条的手机短信传播，还是邮件传播，竞争激烈的时候，企业能不能赢利可能就在一分一厘之间，因为这种从外面拿到的数据库，同样他可以给你，也可以给别人，最直接的竞争可能是看谁的数据库更大，更全。但这种竞争优势很不牢固，企业需要考虑的是：别人发100万短信才能达到的效果，我如何只发10万条就可以达到？也就是邵伊晴女士所说的窄告甚至点对点的效果。

　　初期肯定要积累数据库的规模，尽量覆盖全面的用户，但真正的着力点在于，如何对庞大的数据库进行合理的分类，这里面看似简单，其实有很深的学问和技术含量，比如从各俱乐部获得的数据，你要能够辨别出这类消费者的共同特征、共同爱好、共同的消费偏好，对从不同渠道获得数据库进行重新的规类、排列组合，这种拣选工作做的越好，消费者的“纯度”越高，企业自身的竞争能力才能越强。

　　另外应该在传递的内容上下功夫，如何设计传递的频度、传递的内容？针对不同的商品、不同的目标消费者是不是可以幽默一点？温情一点？等等，这都是可以产生优势的点。

　　风险投资存在的意义就在于，这种生意不是说从模式上、从理论上好就是真的好，而要受到实际操作过程中很多不确定性因素的影响，甚至是一招不慎，功亏一篑，任何规避风险的措施都无法做到，当然一旦成功了，收益也非常大。所以对于选择网下一步的发展来说，吸收风险投资非常有必要。

　　“天道酬勤”，祝愿勤于思考的两位老总历尽波折，终有大成。

　　原载：《当代经理人》　　

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