如果银行能够像孩子们在操场上玩耍时挑边儿一样选择自己的客户，那么18~35岁的这群人恐怕最后才会被选中。由于他们收入相对较少，帐户结余不多，而且有大笔的学生贷款债务，年轻人的确不是银行垂青的对象。

　　而RBC银行高层主管则认识到这些身无分文的年轻客户中的一部分很有可能最终成为有钱人，也就是银行可从中获利的客户。RBC的分析人员费尽心思希望从银行有关这一人群的数据中发掘出有收入快速增长潜在可能的子客户群体。他们的分析表明，医学院和牙科学院的学生及实习医师是很有潜力的一个群体，他们很有可能成为“摇钱树”。

　　于是银行在2004年整合推出一项计划，力图满足这些资金吃紧的年轻专业医师的需要，其中包括在学生贷款、新从业时购置医疗设备、最初办公场所初次抵押贷款方面提供帮助。一年内，RBC在该子客户群体中的市场份额由2％跃升至18％，银行的每客户收入是（行业）平均每客户收入的3.7倍。此外，RBC金融集团（RBC皇家银行及企业其他部分的统一“品牌伞”）副主席及首席技术官马丁·李伯特说，银行愿意帮助这些年轻的专业人士开始自己的事业，其好处可能是今后客户流失率较低。

　　“我们可能从一些客户身上没有赚到钱，但是我们认为这是我们的错，而不是客户的问题，”李伯特说，“我们的机会在于发现这些客户可能的需求，这样我们可以提供给他们附加的产品，从而使得我们在某些地方能够得到一些回报。”

　　尽管许多公司声称他们以客户为中心，但能够做到真正根据客户需求、而不是根据自己需要对市场进行细分的公司屈指可数， RBC就是其中之一。“在客户关系营销或细分方面，我们可不是仅仅停留在嘴皮上，”RBC金融集团客户与市场战略部门主管保鲁特说，“我们的运营模型就是以客户为中心的。我们业务的开展也正是基于此做的。”让公司运转围着客户需求转，最终使RBC市场资本总额由近6年前的180亿美元增长到今天的接近500亿美元。

　　很少公司像RBC这样对市场进行如此精细的细分。许多公司根本就没有这样做，而这样做的一些公司通常也没有从中获得多少收益，原因是他们的细分标准不恰当。严格来讲，根据需求进行客户细分既耗费时间，难度也非常大，在初期尤其如此。但客户细分仍值得去做，因为这使公司能够以更低成本、更高效率寻找到客户，为客户提供恰好满足其需求的产品或服务。这种精确“瞄准”使得公司不必在多半不起作用的大批邮件营销上费力气，也避免无关信息造成客户的反感。这是最典型的双赢模式∶客户得到他们所要的，于是可能买更多产品；公司减少了浪费的资金，同时增加了销售量和利润。

　　“你为客户做得越多，她就越有可能更加留意你下一步会做什么，”《回归客户》一书的合著者及Peppers&Rogers集团的共同创办人玛莎·罗杰尔说，“但以其具备的数据处理能力，公司在这方面还没有皆尽全力。”

　　不恰当客户细分

　　《客户是天使还是魔鬼》一书的合著者、哥伦比亚商学院金融经济学名誉教授拉里·塞尔登认为，许多客户细分的工作都是在做无用功，因为它们是建立在不合理的标准之上的。其结果是耗尽了营销资源，却没有改善业务运营情况，也没能满足客户需求。为了省事，一些依据产品生产线开展业务的公司常根据所买产品来细分客户。这种方法可能招致客户的不满，原因有二∶客户如果被归入一种以上类别，可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从；或者某类产品的大买家准备去买另一类产品时可能就会被当新客户看待，这样自然会引起他们的不快。

　　按照人口统计学进行细分也是通常采用的标准，但这一般也不奏效，除非客户需求恰好与人口统计指标吻合。例如，乐高玩具客户的需求会随着年龄增长而不断变化。毕竟，学龄前儿童与5~14岁的孩子（乐高称之为在校组）玩乐高的方式肯定不一样。还有3万多成年乐高迷，这些玩家的想法更是千差万别。然而只考虑年龄还是不够的，乐高还要仔细研究用户都用积木做些什么。在校组的孩子关心的是造房子，他们可能需要平整的块状积木；而那些喜欢角色扮演的孩子则对主题式积木更感兴趣。仅仅依据人口统计数据作为大众需求的指标进行客户细分，这种实例是非常少的。

　　许多公司根据收入对客户进行细分，其假设是收入是反映盈利的一项很好的指标。但塞尔登坚持认为这种看法有偏颇。当他根据收入对一家大零售商的顾客进行细分时发现，一些收入最多的客户产生的总利润却是最低的。塞尔登主张有效的细分策略应始于收益率分析，可将客户按照最高至最低获利程度划分为10组。

　　这并非假设所有或甚至多数收益率得分相当的客户就一定相似。但即使如此，还是应该从一开始就了解哪些客户会产生高收益率。诀窍在于深入研究每一收益率分组，搜寻可能存在的子群体，即客户的消费行为模式或其他共性特点表明他们的某些共性需求有待满足。

　　RBC金融集团确认在年轻医师中存在这种未满足的共性需求，于是针对性地向他们提供整合服务以提高该子群体的收益率。“细分的目的是根据共同的需求和需要将客户划分到同类群体中，方便我们提供统一的解决方案，”塞尔登说，“因此弄清楚一个共性产品方案针对的人群会让你获得意想不到的丰厚利润。”　　

　　细分客户生命周期

　　确定你的客户想要什么可不是一劳永逸的事。尽管这意味着你需要一直跟踪市场需求变化的趋势，但你并不需要第一轮就做到无懈可击。有效的细分是一个不断精细调整的过程。例如，1992年RBC按收益率划分，最初只有高、中、低三个细分类别。历经时间越长，细分方法越加精细复杂。目前银行数据库中已存有80多种客户模型，每月将对所有符合条件的客户根据所有相关价值战略模型或战术模型进行评分（说明其个人信息不用于市场推广的客户将不在计分之列）。根据80多个模型对客户进行评分，帮助RBC每月达到1，300多万目标客户。

　　战略模型，包括收益率、生命期阶段、发展潜力、客户流失风险、客户承诺或忠诚度以及总体风险—有助于帮助银行把握客户需求及优先权；战术模型，如购买倾向、客户取消购买一种产品或服务的可能性以及客户对已购买产品利用的程度，用于明确收入机会，并为与客户直接打交道的员工提供最佳客户名单。

　　推进RBC业务的三种最关键的模型是“盈利可能性”、“当前收益率”和“生命周期阶段”， RBC金融集团客户信息与策略副总裁勒菲弗说，“它们得到了实践的验证。有了以上几种模型，你基本上就可以把业务管理得井井有条了。而我们是从1996年开始应用的。”RBC对预测每一客户潜力的方法很保密，勒菲弗不愿详细谈论，只是说这并不仅仅是生命价值计算的问题。“收益率非常之重要，这是一切工作的出发点，” 勒菲弗说，“但对了解客户需求而言，它并不能提供很多有益的信息。”

　　为此，RBC把宝押在多个模型上，其中包括保鲁特称之为“基石”的生命周期阶段模型。银行采用了利用统计学建模方法开发的生命周期阶段模型（还有现场调查、问卷调查和第三方研究等方法作为补充），将个体客户分成5个生命周期阶段∶

　　1. 未成年阶段∶年龄在18岁以下的客户。

　　2. 起步阶段∶这些客户通常在18~35岁之间，都正在经历许多的第一次。从毕业到拥有第一张信用卡、买第一辆车、得到第一笔贷款，从结婚到生第一个孩子。

　　3. 稳固阶段∶这些客户通常在35~50岁之间，正处于收入顶峰期。一般他们为稳固家庭和事业，所借贷款超过个人投资。因为花销大，他们的首要目标是有效保持好负债平衡。

　　4. 积累阶段∶他们通常在50~60岁之间，这些客户所关心的是为退休进行储蓄，投资也精打细算。他们希望了解存的钱是否足够退休后的生活，退休之后是否会改变生活方式，是否还需要工作以补贴他们的退休收入。

　　5. 保持阶段∶这些客户通常超过60岁，他们的首要需求是最大化退休收入，维持他们喜欢的生活方式。他们通常需要管理多个来源的收入，开始进行财产规划。

　　勒菲弗和她的团队将这些生命周期阶段和收益率、潜力、客户信任风险及客户稳固程度（不再选用本公司产品或服务的风险）等其他战略模型与银行的目标相结合，如留住高收益客户、发展有潜力客户、控制高风险客户、优化低收益客户成本等。“实际上我们所做的每件事都是将稀有资源配置到获利最大的地方，”保鲁特说，“同时也都是站在客户的角度考虑。”　　

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