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中国家电零售生存与发展：亦内因或外因？
我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程,8次零售革命形成的20余种业态格局。2005年的中国家电零售业战火纷扬，以国美、苏宁为代表的连锁业继续攻城掠地，丝毫没有受外界影响。洋企业如百思买等虎视眈眈，望烽火，不知是蓄势待发，还是惴惴焉怕引火上身？面对于此，我们应该对家电零售业市场的运营状况进行一下年终岁末的梳理，亦有必要对06年的竞争格局市场走向进行悟道与展望。 05回顾：内因决定一切 一、门店数量骤增，家电连锁再掀开店潮 目前在我国，家电零售企业已超过30000家。9月20日召开的2005国美全球战略合作高峰会上，中国家用电器行业协会有关负责人说，在我国，排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。 中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一。和美国家电零售巨头——百思买25%的毛利相比，中国家电连锁行业的毛利率高的也不过10%左右，平均则是4%—5%，其净利润之低更是可想而知。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能从厂家拿到更低价格的货，或更高的返利，才能保证净利润不为负数。另一方面，全球最大的家电零售巨头美国百思买、日本小岛等在内的全球家电巨头，公开进军中国家电市场。在这个跑马圈地的时代，渠道资源是有限的，先占即得，后来莫入，快速扩张，拥有更多的门店，成了他们抢占市场的良策，一些企业纷纷加紧了开店的步伐，年初，苏宁、国美等巨头宣布加快开店速度，国美计划开店366家，永乐、五星、大中等也不甘落后，纷纷宣布全国性扩张计划。在05年“五一”，家电连锁巨头们创下了开店的历史纪录。据苏宁、国美、永乐、江苏五星、北京大中等连锁卖场传出的信息，“五一”当天，这些企业的70多家新店同时开张，其中苏宁、国美两大连锁的新店总数加起来超过50家。苏宁创下1天新开22店的纪录。截至4月中旬，苏宁已经完成全国一级市场的网络布局，国美预计新开366家店，总店面数将突破500家。如果这些企业按照年初发布的计划成功实现，那么在今年年底，我国国内将新增500家店面。我国有5000亿元的家电销售市场份额，目前连锁店仅占20％左右，远远未达到饱和，这是连锁巨头急剧扩张的内在动力。不过，目前这种粗放式的扩张也必将带来整个家电零售业整合期的到来，在这个利润微薄的领域，规模小的企业势必将渐渐退出舞台。如何提升自己的管理能力，改变单纯依靠规模盈利的模式，是摆在连锁企业面前的一大难题。 二、家电连锁捷径扩张，引发内部并购整合热浪 在经历了近年来圈地浪潮、上市浪潮之后，05年度，家电连锁业再一次以频繁的并购整合吸引了行业的目光。 2005年4月16日，江苏五星电器仅仅经过10多天的谈判，全面介入青岛雅泰，由此吹响了大举进攻北方市场的号角。同样是在4月16日，国美电器对外界宣布，投入1.2亿元巨资全面接管金太阳家电南京新街口店。随着南京国美电器门店的开出，国美电器也加快了进攻苏皖市场的步伐。4月28日，国美电器宣布收购黑天鹅，稳固了东北市场的布局；7月1日，永乐电器正式接手灿坤在中国大陆的所有门店，使永乐在网点布局上完成再一次突破。 如果再联系更早时候永乐入主东泽电器、注资河南通利、参股成都百货大楼集团等一系列举动，可以发现，家电连锁模式经历了前期遍地开花、全面繁荣的局势之后，已经步入了变革、整合阶段。一方面，在收购的过程中，收购双方由原来的竞争关系转向了竞合关系。对雅泰、金太阳、黑天鹅、灿坤等企业来说，通过引入强援，或实现企业资源的战略转移，或实现生存方式的转变；对国美、永乐、五星来说，他们通过金太阳、灿坤、雅泰这些跳板，顺利进入了空白区域，为实现自身的快速扩张节约了时间和成本。另一方面，作为产业链中的重要一环，家电连锁模式在实现内部整合的同时，同样不可避免地受到来自产业发展规律的作用。例如，资金流、盈利水平、与上游供应商合作、国家宏观政策等等因素都将对家电连锁的发展起到重要的影响。 尽管家电连锁模式本身目前来说具有先天的业态先进性，但是受整个家电制造业驱于成熟，过度竞争的企业现状制约，其内部同样正在经历着优胜劣汰的整合过程。 三、TCL揭竿而起，厂商博弈喜栽“幸福树” 大型连锁销售业态蓬勃兴起，成为2005年中国家电业的一大景观。家电巨头TCL建立了自己的家电连锁销售体系，定名为“幸福树电器连锁”，以此来“变身”卖场，取得了实质性进展。目前，国内缺乏全国性的连锁企业，包括三联、永乐等在内的大型家电连锁企业，仍停留在地区性企业的层面，近年来国美、苏宁的扩张又极为迅猛，一级市场基本已被大型家电连锁占领，并开始大规模打拼二级市场。所以TCL瞄准时机，在单纯的商业企业还暂时无法兼顾三四级市场的时候，抢占先机，整合资源。在所有的家电制造类企业中，TCL在三四级市场的渠道基础几乎是最好的，90年代中后期，TCL以速度打败长虹的规模，在中小城市建立了很好的渠道基础，后来又通过手机业务进一步发展出了成熟的销售网络，1998年TCL就启动了一个“千店计划”，即在全国城乡开1000家专卖店，通过7年的发展为TCL在三、四级市场打下了良好的基础并积累了开发三四级市场的经验。 同时，在家电企业中，TCL本身的产品也较多，彩电、手机、电话等，都适合在三四级市场销售。另外，TCL还是飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售的独家代理，2004年底，TCL又与东芝合作，负责东芝在中国的所有冰箱、洗衣机的销售。这些国际品牌会在初期就使幸福树连锁店具有较大的号召力。 勿庸置疑，家电企业对连锁新模式的探索和尝试，其动力主要来自于企业对实现持续成长及健康商企关系的渴望。由于家电制造企业在三四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强、店面最大、位置最好、效益也最好的店铺。因此，如何用好这些资源，如何将自己的产品快速的分销下去，如何改变现在供需矛盾，应该是家电制造商下一步重点考虑的问题。 三、跑马圈地控制速度，掌控实实在在的盈利效益 家电连锁商跑马圈地似的扩张日渐趋于非理性化，为扩大地盘根本不计盈余，单店销售额与利润率等均大幅度下滑的“扩张后效应”逐渐显露出来。致使家电市场的两极分化现象非常严重，有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。同行业中的无效店越来越多，而真正具有竞争力的店面却并没有多少。去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在今年“十一”期间因资金链断裂瞬间垮台，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。 也许是被同行的变故惊醒，10月开始，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。“整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的１～２年，它将是家电连锁企业们实现从量变到质变的关键转折点。”业内人士如是判断。于是乎，国美迅速宣布集团工作重心由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心，希望能通过精细化的管理模式将当下11％的综合毛利率提高到16％的标准。大中则对旗下门店进行了全方位梳理与细分，重新调整定位了各门店的经营重心与方向，以期通过各有侧重的门店经营来避免集团内部的恶性竞争，增强与竞争对手的抗衡能力。而苏宁亦于此而明显放缓了开店脚步，甚至宣布可能会对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。 现在的战术是开始控制速度，店面数量只要保持适度增长即可。每到一个城市、布下一个点后，零售商就会先转而搭建管理后台，做好后再回过头来继续做一级市场。这是因为只有短跑才需要抢点，长跑的关键则是要掌握好自己的节奏。对于家电连锁企业来说，应尽力将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，即最终掌控有实实在在的盈利优势——而要做到这一点，就要依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养消费者对自己品牌的忠诚度。只有真正实现了与第二名拉开得足够大的品牌距离，才能敢于不去理会对手的价格战，而脱离于单纯的价格竞争，综合毛利率才能迅速得以提高。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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