营销管理过程主要包含市场营销组织、执行与控制三个重要步骤。只有通过组织系统才能实施营销计划， 执行部门将企业资源投入到营销活动中去，而控制系统考察计划执行情况，诊断产生问题的原因，进而采取改正措施，或改善执行过程，或调整计划本身使之更切合实际。因此，在现代市场经济条件下，企业必须高度重视市场营销的组织、执行与控制。

　　一、营销部门的演变

　　经过多年的努力，营销已经成长为庞大复杂的活动群体。概括讲营销部门能的发展过程可划分为六个阶段：简单销售部门、销售部门兼有营销职能、独立的营销部门、现代营销部门、有效营销公司、以过程和结果为基础的公司。

　　1、简单销售部门

　　小公司习惯上由一名主管销售的经理领导，该经理既负责管理销售队伍，自己也直接从事某些推销活动。如果公司需要进行市场调研或做广告，这些工作也由主管销售的经理聘请外部力量帮助。

　　2、销售部门兼有营销职能

　　随着公司的扩大，公司需要增加某些职能，例如、进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动等。因此，主管销售的经理就需要雇佣营销调研经理和广告经理来执行这些职能。

　　3、独立的营销部门

　　公司的不断发展，使得它有理由投资市场营销的其他职能：营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务。尽管如此、销售经理还是继续把过多的时间和精力放在销售队伍上，这就向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

　　4、现代营销部门/有效营销公司

　　虽然销售经理与营销经理的工作理当步调一致，但实际上，他们之间的关系常常有互相竞争和互补信任的角色。当销售活动和营销活动之间冲突太大时，公司首席执行官可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以由常务副总经理处理哪些可能出现的矛盾，或者也可以由营销经理全权处理这类事务，包括负责对销售队伍的管理。只有公司的全部员工都认识到他们的工作是选择该公司产品的顾客所给予的，该公司才能成为有效公司。

　　5、以过程和结果为基础的公司

　　许多公司现在把它们的组织结构重新集中于关键过程而非部门经理。为了获得过程结果，公司现在可任命过程负责人，由他管理跨部门的训练小组工作。然后，营销人员和销售人员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。当公司的组织结构从部门型管理转换成跨部门团队时，将面临来自自身的挑战。

　　二、组织营销部门

　　现代营销部门有多种组织方法。营销部门的组织形式有：职能型、地区型、产品型或顾客市场型

　　1、职能型组织

　　最常见的营销组织形式由各种营销职能专家组成，他们分别对营销经理负责，营销经理负责协调他们的活动。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。

　　2、地区型组织

　　一个在全国范围销售的公司，通常都按照地理区域安排它的销售队伍。一个机构有1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地区型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

　　3、产品型或顾客市场型

　　产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。

　　当客户可以按不同购买行为或产品偏好分为不同的用户类别的时候，设立市场管理组织是颇为理想的。一名市场主管经理几名市场经理（又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。

　　三、营销与其他部门的关系

　　原则上讲，企业的各种职能应当协调地紧密配合，以实现该企业的总体目标。然而，实际上企业各部门之间的关系却常常以激烈的竞争和严重的误解为特点。这些矛盾，有些是针对什么是企业最大利益的问题上持不同的意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。

　　在典型的组织体系里，各部门都必须通过自己的活动和决策来满足顾客的需要。按照市场营销观念，所有部门都需要“考虑顾客”和为满足顾客需要和期望而工作。营销部门是乐于承担这一责任并从而发挥作用的。主管营销的经理有两大任务：（1）在对于顾客需求为导向获得更深刻的基础上，协调整个公司的全部营销活动；（2）与主管财务、生产等的经理门协调部门之间的活动及关系。

　　然而，对于营销部门究竟是否应该比其他部门更多地拥有影响和权威，才能保证营销活动协调一致，很少有一致意见。一般来说，营销经理必须依靠说服，而不是靠权力进行工作。或许，对于公司的营销部门来说，最佳的方案是定期地在公司内部和其他职能部门开展直接的对话会议，这样能让各部门更好的了解对方，从而加强合作。即使职能部门之间出现相互包容或埋怨，这类会议也能够澄清观点和增加部门间的理解，为建设性的合作打下基础。

　　每个部门都应该了解其他部门的运作程序，例如：研究与开发部门、工程技术和采购部门、制造和营运部门、财务部门、会计和信贷部门。　

　　四、建立全公司营销导向

　　许多公司开始认识到，它们并非是真正市场和顾客的驱动，它们是产品和销售驱动，有些公司，如通用汽车、壳牌和巴克斯特，正努力重组它们自己成为真正的市场驱动公司。采纳这种经营理念的公司的盈利能力是显著的，但任务并不简单，它不仅仅像首席执行官发表演说激励每个员工“考虑顾客”那么简单。这个变化将要求体现自工作和部门定义、责任、刺激和关系中。

　　五、向组织注入更多的创新能力

　　虽然在竞争激烈的经济中，公司以顾客为导向是必要的，但光有这点是不够的。公司还必须具有创新能力。目前，公司相互学习对方的优点和战略的现象越来越多。当公司变得越来越来相似时，公司的收益也在下降。对于公司来说解决的唯一办法就是，公司必须具有在制定战略时的创新和想像能力。这种能力来源于公司的整合工具、业务流程、技术和方法，这些都能让公司产生比竞争者更富新意的创新。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： kykybb@vip.soh.com

相 关 文 章（共7篇)

实证主义：市场营销研究方法论的缺陷 （2009-05-06, 中国营销传播网，作者：杜建刚） 趋势的力量 （2007-12-19, 中国营销传播网，作者：沈志勇） 让自己成为行业专家吧！ （2007-03-13, 中国营销传播网，作者：雁南飞） 销售活动中的2Q管理 （2006-07-14, 中国营销传播网，作者：孔庆奇） 决胜千里－－运用手机强化远程营销管理的几个镜头 （2006-02-15, 中国营销传播网，作者：常青、何富伟） 营销管理，试试“经纬”线 （2003-04-17, 中国营销传播网，作者：王海冰） 营销管理的苏醒(下) （2001-12-31, 智囊，作者：项润、彭俊）