组合拳法之一：业态＋业态——多业态组合

　　随着中国零售行业的快速发展，国内十年的零售历程走过了欧美数十年的商业演变历程。就在两年前，有很多零售企业将股市中的理念放到了零售行业：这就是不要将鸡蛋放在一个篮子中。不论多大规模的企业都敢于将将数种业态组合在同一个零售品牌名称之下，冠以一个名词“多业态发展”。于是乎，一个企业中既有百货、便利店、标准超市、社区店、折扣店、大型仓储式超市、家居建材超市甚至餐饮连锁等多种模式融为一体，这种融合能力超过了中国历史上任何一次种族的融合，文化的融合和观念的融合。

　　多业态合并的起因：第一，有店铺没有办法利用，将多种业态集中在一起能够集中人气，增强一次性购买的吸引力；第二，认为不同业态的商品采购是相似的，“一个猪也是赶，一群猪也是放”，索性就开的大一点；第三，对于新型业态的热衷和对企业经营规模的过分追，认为企业可以通过“大跃进”的方式快速步入世界500强。

　　然而多年以后，我们发现除了少数通过超大型的企业在多业态模式上有所收益以外，大部分的零售企业都纷纷败下阵来。那么是否一家企业就不能涉足多个业态呢？

　　当然不是，多元化经营对于企业来说既是机遇又有风险。多业态发展之路上也并非一路坦途。很多企业当初想利用自己的商品采购优势扩大企业规模，想法是好的，但是企业是否已经具有一定的采购优势呢？有些卖场在一个业态的领域中还是一个弱者，就急于扩大自己的规模，认为规模上去了优势就明显了，孰不知运营绩效的来源不能单靠规模，没有竞争实力，没有核心理念的企业很难在市场上获得优势。

　　曾经某地有一大型零售卖场在扩张了几家门店之后，就开始利用自己的采购资源进军便利店领域。其旗下的便利店所销售的商品就是从自己的大卖场中调拨出来的，价格也基本上相似，这样的便利店是什么呢？大卖场化的便利店？还是便利店化的大卖场？

　　不同的零售业态由于其经营面积、经营模式、营业时间、服务对象等差异造成门店中所销售的商品和服务的差异化，简单从另一个业态中选取商品，不仅可能会影响到未来拓展的业态，更有可能将已经有的产业也拉入深谷。

　　组合拳法之二：区域+区域——跨区域发展

　　对于国内的连锁零售企业来说，曾几何时，开发新店是企业成长的关键因素。某些在一个城市做的生意兴隆的企业，因为禁不住外地企业的投资诱惑，盲目在全国各地四处开店，导致人才流失，门店商品竞争力不强，商品配送不上等一系列的问题接连出现。

　　连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制。曾经有一家知名的国际企业领导说过“国际化的本质就是本地化”。连锁零售企业其实也是这样，当年的福建华榕超市为代表的跨区域远距离开店，认为连锁店的模式就是不断复制现有的手头资源，于是乎将本地的商品运输了过去，将本地的人才输出了出去，将本地的管理经验业传授了过去，可是却忘记了最为关键的地域差异和“消费者的需求差异”。结果往往因为资金链的断裂影响了全盘的发展。

　　福建华榕集团董事长兼总经理林越称华榕当时想将苏州华榕办成一家以福建特产为特色的商店，但是福州货车到苏州，仅因配送成本太高就使货品价位上升4%左右，和当地商品相比跟本没有竞争力，导致苏州店亏损250万元。与此同时，华榕在三明亏损也达350万元。特色商品不是顾客的生活必须，大家都知道快餐食品和生猛海鲜在生活上不抵粗茶淡饭。这种错误的市场复制的结果必然造成连锁零售企业的扩张是失败的。　

　　同理，外资零售企业在进入中国的初期，首先注重的就是如何本土化，让中国的消费者所习惯，认为它是一家中国的门店，不是外国企业，因此往往每一家门店都处处洋溢着一些中国的气氛。卖场的布置也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。

　　而我们本土的零售企业在扩张的时候怎么会这样呢？

　　目前沃尔玛和家乐福等国外的大型零售企业所采购的商品有90％以上都是在中国采购，如果他们也是简单的在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”，“法国家乐福”和“德国麦德龙”的话，我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐？不会的，我们有自己的生活方式，既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改的就只有经营者自己。　

　　连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中，它的扩张不是简单的将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。“因地制宜”是中国的老话了，走有社会主义特色道路的观念已经说了很多年。那么，中国本土的连锁零售企业为什么还在重演“守株待兔，刻舟求剑”的故事呢？　

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