但是，中国企业国际化的道路并不好走。以海尔为例，10年前海尔即已走出国门，时至今日也未能建立期待的国际市场地位和企业形象，其主体市场依然停留在国内。2004年，海尔实现营业收入1016亿元，国际市场的贡献是10亿美元，只有8%的贡献率。这样低的比例，不是一个真正国际化的公司应该有的。2004年，中国发生了几起大型跨国并购案，除了联想整合情况尚好之外，其他几宗案子基本上是乏善可陈。

　　总体来看，中国企业除华为之外，能称得上国际化成功的还没有，甚至有些企业的形势令人担心。

　　大多数走出去的企业，不仅未能实现社会期待的赢利，也未能实现企业自己期待的赢利。在人们看来，不能赢利就是失败。

　　中国企业国际化的表现固然令人担忧，但是，不能在短时间内赢利，是不是就意味着失败呢？

　　答案是否定的。

　　国际化成败需综合考量

　　现在，一说到某企业国际化出现了亏损，大家马上就会在脑子里生出“失败”二字，这是一种狭隘的认识。

　　在这方面，TCL可能是最为人们所诟病的。2004年中，TCL并购汤姆逊彩电业务，既而并购阿尔卡特手机业务。一年时间过去了，两块业务仍然处于亏损状态，焦急的人们开始放言：TCL国际化不成功！

　　众多国际企业的发展经历表明，衡量一个企业国际化的成败，需要多个指标综合考量。不能说一个学生一门功课没考好，这个学生就不是好学生。

　　上学要缴学费，国际化也不是下山摘桃子。从国内型企业转变为国际型企业，对任何企业来说都是一场蜕变，或化蝶，或死亡，总有两种可能。

　　大量国际企业成功发展史表明，衡量一个企业国际化成败有五大关键指标：一，能否建立持续的赢利能力？二，能否建立全球范围内的品牌形象？三，能否建立稳固的国际市场地位？四，能否建立支持企业发展的研发体系？五，能否实施合理的成本管理？

　　我认为，一个成功的国际化企业，必须同时具备上述五大条件；其中任何一项指标的优秀表现，都不能说明什么。以LG为例，进入中国已经12年，目前仍然处于亏损状态，我们不能因此说它进入中国是失败的。西门子在中国承受了7年的亏损之痛，而柯达则是进入中国10年才实现赢利。

　　事实上，实现短期赢利并不难，难在长期赢利下去。因此，一时的赢利不值得欣喜，一时的亏损也不必颓丧。

　　品牌形象是推动企业持续发展的最持久动力，而这恰恰是绝大多数中国的短板。为什么中国产品在国际市场上表现得萎靡不振？最重要的原因就是品牌乏力。

　　一个健康的市场，一定是一个循序渐进的市场、合理增长的市场。暴涨和暴跌都是不正常的。2003年，长虹彩电大举进入美国市场，2004年初即兵败而退，我们能以2003年的表现说它是成功的吗？

　　企业发展的后劲来自于技术支持，而技术能否支持与研发体系建设有直接关系。这一块更是所有中国企业的短板，这个短板不补上，中国企业不可能赢得真正的国际地位。

　　长期以来，中国企业始终有一个很大的认识误区，那就是：成本越低越好。实际上，低成本观念带来的可能是产品品质不够高，企业难以吸纳优秀人才，不愿意在品牌建设上投入。因此，企业应该追求合理的成本。在这方面，中国企业应该向国际企业学习。

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	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
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中国企业国际化的三项原则 （2005-09-20, 中国营销传播网，作者：尹传高）