在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是渠道的不断下沉，渠道的充分下沉的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最致命也最有效的武器之一，也成了企业最沉重的包袱。因此对终端的重视和投入成了企业难言的苦衷，投入大见效慢，也成了营销人心中永远的痛，有时付出还真的得不倒回报，在终端无计可施的面前，“英雄泪满襟”的离职场面真的很令人忧伤，因为在市场面前无论企业怎么重视过程管理，最终还是以成败论英雄的。

　　对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，终端是贵族企业的奢侈品，投入高昂，管理琐屑，收获艰难；但是终端作战又是打击对手的最坚实的堡垒，一旦构建得坚固如铁，往往易守难攻，占尽渠道上的优势。所以说企业既需要持续的利润来生存发展，又要在符合企业的实际情况下合理投入不浪费资源，这对企业的战略来讲委实是一个难解的方程式。

　　因此对老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理等等各项资源进行整合，并统筹运用对企业来讲显得十分的迫切和重要。

　　那么如何在激烈的市场竞争中更好的把握并取胜终端呢？企业有如何整合这些资源呢？笔者想凭据多年的营销经验在此与业内同仁探讨一下这个问题。

　　首先企业应予以高度重视终端的开发，避免熊瞎子掰玉米的悲剧重演。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，也没有予以资源上包括人力和物力的支援，对终端的开发乃至维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停的被开发出来，老市场不停的衰退下去，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。老市场终端投入的力度大幅度减少之后，初始老市场还是会回报了很多可观的利润，但面对市场竞争对手的激烈竞争，企业在价格、促销、新品推广力度等等方面都采取回避、保守的做法，无疑会逐渐将当年运作市场积累的产品力和顾客忠诚度消耗殆尽。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜，苟延残喘的结果就是把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，还有高层的无奈和叹息。在这一点上中型的消费品企业和制药企业表现的更为明显些，所以我们会看到很多外表壮观市场庞大的企业似乎一夜之间不支而倒下，这委实是个悲剧的结局。

　　笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，遇到的问题大体类似。该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%.但该公司2000年大举开发全国市场，战线从内蒙新疆一直开到广西福建，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司压缩了大量东北成熟市场的终端维护推广费用，结果确实令人不敢恭维。不但新开发的市场收效甚微，销量寥寥寡寡，没有几个能成型的市场；更让人不能接受的事情是经过一年低水平的老市场维护和新品推广，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市，属实是“敌疲我休，敌进我退，敌退我亦不追”的投降主义策略，结果是导致下滑的市场很多，劳民伤财，得不偿失。这是一个对老市场终端投入和预算典型的战略失误案例，弱化了终端的掌控和开发维护，最终使企业丧失了核心竞争力，这一切值得我们深思。

　　笔者曾经在辽宁省鞍山市场工作过，这是某企业比较成型的饮料市场，当时公司对老市场的终端升级开发和维护有着十分老到的经验，作为当时的办事处主任，在维护市场方面做的一系列具体的工作，现在细细归纳起来十分的有章可循。

　　1. 首先布设好高空的战力，为地面终端的战斗决胜奠定了坚实的基础。在市场部的统一策划下我们每年都做一些形象工程和媒体宣传，在市场低端拼抢销量的同时，高空的品牌展示一刻也没有忽视。现在想来当时的政策十分的富有远见，因为企业在一个地区的销售能持续渐进的开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最让人容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传，无所作为其实就是杀鸡取卵的短视做法。比如我们在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，每年都有一些新品的宣传广告和老产品的促销或是提升广告。在我们看来这些都是后来我们做得一些地面终端上的工作起到预期效果的有利保障，也是市场能在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。

　　2. 做好客户的管理，建立分级别的客户数据管理。

　　终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，就会胡子眉毛一把抓，不但效率低下，也会把80:20演绎成20:20 了。所以建立一套科学有序重点突出次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。目前针对客户的分布、营业面积、销量等等分设为A、B、C、三个等级，一般来讲消费品企业都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。这样针对不同等级的客户进行不同策略的管理，有的放矢，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。

　　对于老市场而言企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，并根据其建立起营销数据链，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供理论基础，避免盲目行动摸石头过河带来的损失。　

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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