难题一：

　　终端货物回转慢，临期产品较多，经销商、卖场要求退货，而工厂及上级又不答应退，业务人员处于两难境界，如何防止和处理此类问题？　

　　背景：

　　这个难题普遍存在与快速消费品行业。提出这个问题的是某著名500强企业的销售主管，他们的产品是小包装食用油，提出的时间是2005年5月。

　　分析：

　　问题的症结在于终端滞销，或许在前期厂家已经采取过促销行动效果显然不是很明显、或许现有市场的容量只有1000桶的销售量，但由于销售人员的努力推销经销商和卖场进了2000桶的货，所以原本比较漫长的销售周期（ 通常是6-8个月）还是没有将存货出净。其实这批货对于厂家而言或许已经没有任何的利润，如果退货将面临较大的亏损。就算厂家愿意继续“出血”搞些促销，但由于已经临期，于法于理消费者接受的可能性都不大。

　　解决：

　　临期产品是必须从卖场清退的，如果是由经销商供货的厂家可给予最高不超过2%的清退补偿，同时这将是最后处理方式，其他责任由经销商承担；如果是由厂家直接供货的，将退回的产品作为一批特价供应品向餐饮这一渠道供应，因为临期产品的品质还是安全的，餐饮通常习惯于接受散装产品，如果有同样价格的小包装产品供应的话他们是愿意采购的，原因有二：小包装品质本来就优于散装食用油、小包装产品更便于厨房间对油料用量的管理。当然损失是肯定的，但这样处理可以将损失降到最低。或许还有以外的收获，原来因为价格关系无法进入的餐饮渠道这下就有进入的希望了。

　　不过出现这样的情况毕竟是我们所不希望看到的，所以在向经销商或卖场供货之日起，我们就要追踪每批产品的销售及库存情况，需要及时提醒销售商库存产品的临期状况。比如：报质期为一年的产品，临期九个月就要每月预报提醒，通常消费者对于临期三个月的产品的购买意愿几乎为零。临期六个月就要做“红色警报”，提醒商家主动与厂家人员共同提出解决方案，同时警告对方一个月内没有合理的处理建议厂家将不承担后续责任。

　　需要提醒的是：如果商家有较多的临期六个月的产品在积极处理的同时不可让商家继续进同样的产品。因为如果最后处理中付出的每个1%的费用成本，通常需要用正常标价产品11%的销售量提升才可以弥补。

　　拓展：

　　在其他有明确保质期的产品销售过程中也可以用这样的思路解决：及时追踪商家库存、及时预报督促。事到临头改变销售渠道予以消化。服装等没有明确保质期，但受流行时机影响的产品，可采取退回重新加工的方法。比如：重新染色、重新装饰等等。　　

　　难题二：

　　自己做了大量市场工作，也感觉比以前有了很大进步，但领导每次来市场总是不满意，不知道何时能让他老人家满意？

　　背景：

　　普遍存在的难题。处理不当会导致员工工作意愿下降，乃至引起内部政治。提出这个问题的是某世界500强企业的城市销售代表，他们的产品是车用机油，问题提出的时间：2005年5月。

　　分析：

　　这是一个典型的内部管理问题。导致这种情况的原因是企业的工作业绩目标不清晰或人为随意性评判的成分太大。领导者评估工作业绩好坏的标准往往取决于个人的直觉与当时的情绪。

　　我们知道每个岗位的业绩工作指标由两个部分组成：关键业绩指标KPI和普通业绩指标CPI。关键业绩指标是与公司战略目标相关的，通常表现为：销售量、市场网点数、投入成本、应收款等等，也就是企业所需要的最终结果，销售领导通常将这些指标作为销售人员的基本考评指标。在销售人员达成这些指标的时候，企业的管理会显得顺利流畅，而一旦销售人员达不到这些指标的时候，企业往往显得被动无奈，甚至不能及时准确地了解达不到这些指标的真正原因。所以，在关键业绩指标KPI的背后就需要设立普通业绩指标CPI。CPI的作用是：界定为了达到公司的关键业绩指标我们需要完成哪些具体的工作，比如：工作任务的界定与有效分派、销售计划的制定与评估、市场信息收集与分析、岗位间的工作配合、培训训练、市场寻访要求与计划等等。这些指标的明确就可以使员工非常清晰地知道只要落实哪些任务、完成哪些动作就可以完成我们所制定的大目标。

　　本题中销售人员与领导之间所存在的对销售工作业绩认识的差异，就是因为双方设立没有一些关于工作绩效的业绩指标。尤其是普通业绩指标。

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