2001年，我就职于一知名外资企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市属于一个黄金市场，该地的经销商H老板所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。H老板经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多忠实的客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。

　　初到W市，我顺利地工作了3个月。这期间虽然有这样或那样不愉快的事情发生，但是整体情况还是很好，每月的销售任务也都完成了。3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了，其中表现最为严重的有以下两个方面：

　　1.厂家给的促销品H老板截留80%，厂家给的搭赠品他折价销售。

　　2.为扩大自己的销售额，H老板还经常向周边城市冲货。

　　当我同H老板交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他完不成任务。但默许他销售，他还低价跑，影响其他城市经销商的销售。

　　H老板的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！

　　我经过认真的分析和与上司共同探讨以后，逐渐理清了思路。在刚进入该市场时，我被一时的喜悦冲昏了头脑，忽略了对经销商的管理，以致问题越来越严重。我果断地决定：对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流；也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。这两条路都是不可取的，最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在我或者公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。

　　越俎代庖，促销政策下沉

　　经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品。但是他自己非常明白，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。

　　利用经销商的这个弱点，在上司的支持下，公司下阶段的政策出台以后我没有及时将相关政策告诉H老板，而是告诉他因为公司的某个原因，该月该市场的任务比较高，需要他加大努力。果不出所料，他开始向我诉苦，说公司没有政策，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。　

　　几天以后，我兴致勃勃地告诉H老板：政策申请下来了。但这个政策主要是针对二批商和零售商的，并且告诉他为了将产品快速分销到各个渠道，我亲自协助他分销产品。虽然H老板口头上假装推辞，但是有免费的劳力，他心里还是很高兴的。我亲自给二批和终端客户铺货，他们可以享受到比以前经销商服务时更好的政策，而且其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和H老板资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，对产品的推销积极性自然也大大提高了。

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