“奥森”开拓成都市场的遭遇，实际上给我们提供了外资强势品牌来到陌生市场，在相对“弱势”时应该如何去启动区域市场的一个绝好的参考案例。WTO后，越来越多的外资强势品牌会进来，我们的品牌也会越来越多的走出去，或许都会遇到类式的问题。所谓前世不忘，后世之师。

　　我们来看看“奥森”在成都市场上的操作暴露出来了哪些问题呢？

　　第一，没有清晰的市场定位和彰显自己优势的差异化策略

　　任何企业在进入新市场的时候首先应该问自己：我是谁？我究竟要做什么？我能做什么？不能做什么？我是否知道经销商和用户对现有产品和服务有什么满意和不满意的？我的用户从哪里来？是从竞争对手那里来还是转化潜在用户成为我们的顾客？用户凭什么要买我的而放弃原来使用的？我是否能清楚准确的将这些理由告诉用户并打动他？特别是对于一些新品牌进入新市场更是如此。这就是我们常说的市场定位和营销规划问题，首先要解决“做什么”和“如何做”，然后才是“怎么做”的问题。区域市场的开发更是要解决好区域市场规划、渠道规划、操作模式设计、如何让经销商知道分销标准以及怎么去做。在奥森这个案例中，奥森公司及区域市场张冲这里，都明显的缺乏这块的有效工作。

　　区域销售量的增长会受到产品力、品牌力、铺货率、通路掌控能力、促销活动执行力、竞争因素和购买力等的综合影响，是极端复杂的过程。奥森品牌在区域市场没有启动起来，因而其市场地位显得弱势，张冲和吴刚们大可不必妄自菲薄，一个国际品牌的存在，一定有它的卖点和成功之处的，否则，那就不是国际品牌了。张冲首先应该最大化的将奥森品牌的国际化第一大品牌的形象、优势、实力、品质等想办法在区域市场内展示、表现出来；其次是在品牌、通路、价格等不具备优势的方面，采取“差异化”策略，找到市场的机会和竞争者的弱点，重点攻击。

　　第二：竞争对手研究不够，未找准突破口

　　磨刀不误砍材工。新品牌或弱势品牌进入区域市场时一定要认真详细地研究强势品牌，让竞争对手的“狐狸尾巴”露出来，以抓住其“软肋”并给予狠狠打击。市场上现有的产品哪些方面不能满足用户和经销商？哪些方面有缺点？是产品方面还是服务方面？经销商及用户对主要竞争对手最不满意的问题是什么？竞争对手有什么先天的弱点和包袱？然后一定要有针对性地总结提炼出自己品牌的一种理性的诉求，给经销商和用户一个满意的说法（这个说法不能让其满意的话，经销商和用户是不会买单的）。编制成系统可行的竞争对手打击方案和行动手册。值得提出的是一定要善于在竞争对手的优势之中去寻找“弱点”，找出竞争对手维护你进攻的“弱点”时需要付出惨重代价的那个点-----这个点才是奥森的突破口，而不是竞争对手表面的弱点。这就是所谓的“无毒不丈夫”。同时，在善于打击竞争对手软肋的同时还要学会利用其优势，善于与对手搏斗。张冲他们明显缺乏这方面的准备工作。

　　第三：没有采用聚焦突破原则

　　在市场竞争环境里处于相对弱势的情况下，区域市场可以采取资源聚焦的兵法原则，集中兵力在区域内开发成功一个小样板市场出来，形成榜样、辐射、影响力优势，做市场一定要做势、借势、移势。没有能力在整个区域市场做势，就在一个市或者一个县做势，先做成小区域名牌再借势、移势，有了小区域的成功才有整个区域的成功，全国市场的成功。这样做表面上看起来慢，实际会事半功倍的。集中足够多的优势力量去助销，或者直接倒做终端，启动用户市场，然后再转交经销商，从而树立经销商、销售人员的信心。这也不失为处于弱势地位的品牌可以考虑的方法。

　　第四：没有设计有效的招商模式

　　新品牌的招商工作的确是一件很有难度的事情。新进入的品牌要去和市场上原来处于优势地位的大品牌抗争，不要着眼于选择容易搞定的小经销商，小经销商的经营实力、经济实力、网络结构、用户定位等都和大中型经销商有着本质的区别的。张冲他们在无奈情况下选择的小经销商可能会给奥森这个国际品牌的后期发展带来制肘，这样构建的经销商网络是会缺乏持续发展的后劲的，未必与奥森的品牌定位相吻合。因为奥森品牌本身及价格定位毕竟不是中低档小品牌，只是目前尚未被市场接受而已。这是治标而未治本。所以奥森仍然要去选择好的优秀经销商和重视所有的零售网点。对经销商的评价还是应该围绕着其增长率、网点比、差距比、资信比、窜货比、分销比等指标去分析评估。

　　怎么样治本呢？张冲必须要做出网络规划、市场布局的工作，然后针对网络规划、竞争对手的研究资料、选定的客户的研究资料而设计出奥森的招商策略和模式，设计出一整套与客户沟通谈判的步骤和程序。经销商接货的心理主要是两个问题，一是对品牌的兴趣，二是对品牌的信心。兴趣靠展示品牌的形象、实力、品质、市场启动方案的理性诉求与对经销商的软肋的把握；信心靠对经销商的利益点的把握，这个利益点不仅仅是经济利益，比如他现有品牌的规划、产品结构、经营品牌的美誉度、信誉度、发展后劲、服务力等等，与作为潜力品牌的你正好能够带给他的益处结合起来。当然这中间还必须设计出完整的经销商赢利分析，做成表格式的经销商损益分析表，做到言之有数、言之有据，加上你如何确保产品能卖、好卖的市场启动方案，经销商喜欢买“潜力股”的本性会帮助你搞定必须要搞定的客户的。

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破解悬案 （2005-10-08, 中国营销传播网，作者：周满）