今天中国众多企业的文化远离最初的人性的梳理、激发和择人任势（偏离了最初人才是企业最大资源）；企业的战略远离了消费者的价值需求（偏离了最初顾客是上帝的口号）；团队的目标导向失去了单一透明及统一的标准，没有明确的价值观（偏离了最初按劳分配，企业是家的理念）；强势的企业家带来了企业整体执行力的下降（偏离了最初的群策方能群力）；企业的基础责权利和规则的建设处于薄弱地带（偏离了最初的产权与经营权分离及企业法律法规建设）；问题发现及解决者却不是责任发起者（偏离了最初的谁解决问题谁有话语权）等等。现在我们的企业所需要的是人性的回归；是战略以顾客为出发点和落脚点；是基础的标准、流程、制度的建设；是锁定顾客价值及把握消费趋势；是责权利的明晰和到位等等，诸多企业又将面临着未来发展新方向标。　　

　　一、企业家造就了企业的成功，同时也阻碍企业向更高层次发展

　　企业家是企业发展的第一推动力，是企业文化缔造者，如戴尔造就了戴尔电脑，松下幸之助开创了松下帝国。然而当企业发展到一定程度，由于受到小农意识的影响（中国市场经济10多年，国外市场经济已有几百年了）中国诸多企业家在战略眼光、国际视野、管理把控业等方面已赶不上企业规模发展和新市场下所要求的更高层次需求的时候，此时的企业家又成了企业发展的第一阻碍力。由于受到经验误区和惯性思维的影响，诸多中国企业家容易犯以下几方面问题。　　

　　1、 凡事亲力亲为——埋没下属责任心和能力

　　诸多企业老总喜欢凡事亲力亲为，不相信下属的责任心和能力能把事情做好。正是因为企业家的亲力亲为把下属的责任心和能力埋没了，众所周知责权利三者对等关系，由于权力在缩小，责任和风险就会下降，下属的抗风险能力和主动性势必会减弱，这时许多下属学会了责任上移而推卸责任影响工作效率。而企业老总们琐事缠身而没办法把主要精力和时间放在做好关系企业生存和发展的企业文化及战略上，这样就会导致其自身及整个团队价值下降，本来是狮子领导一群幼狮结果变成弱狮子领导一群绵羊。这也是许多老总们抱怨企业内部没人才的原因，因为是你让他们变成了绵羊。

　　这就要求企业家要充分授权，让下属责权利三者对等，用好分责、分权的同时，实施分利。只有让下属成长起来，由幼狮变成森林之王，团队才能够攻必克、战必胜。否则你将会陷入幼狮变绵羊的困境。

　　2、 凡事一竿到底——越权管理

　　很多国内老总们喜欢凡事一竿到底，这样对于处理事情来说的确有效，但事物发展有其内在的必然规律，今天你破坏了组织的规则，明天你将数十倍的偿还。越权管理带来下属很难管理其团队，带来了责任心的丧失，带来了员工定位的偏离。

　　一竿到底的越权管理会弱化组织的能力，导致市场责任发起者不是问题解决者，人浮于事、明哲保身，团队的效力、效率和效益将会逐步丧失。

　　企业案例：1.企业背景：行业：家电行业；　员工数量：3000多名员工；

　　公司所在地：广东　 年销售额：5个亿　职能部门：11个部门

　　2.具体表现：这家企业规模属于中等企业，职能部门11个，老总精明能干且能力很强、自以为是的那种，喜欢到处指挥（不是检查），遇到问题不经过与部门商讨研究就按自己经验去整改。

　　3.不良反应：各部门负责人认为老总在下属面前不给自己的情面，给自己在权威和管理上带来很多障碍，虽然有时也解决些问题，但由于受到专业及不了解情况的乱指挥导致错误更多，如只听一线员工一面之词，员工表达不准确导致信息传达有误等等。致使部门经理没有激情，团队把控更加困难，效力、效率、效益出现了严重下降。

　　3、 凭个人喜好评判——缺乏标准

　　国内很多老总们喜欢在不同场合对不同级别的员工进行现场评论，由于不了解真实的背景经常会出现胡夸乱批，导致主管没有方向，员工更是失去平衡。今天心情好看到一点闪光点就树立榜样，明天才发现其腐败严重再撤下，这样团队的考核比较模糊，生存和发展全凭老总一时喜好。团队将丧失前进的目标和动力。

　　4、 一手掌控——出现部门弱政府状态

　　在组织规划上，诸多国内老总们喜欢一手掌控，笔者接触一家年销售额在50亿规模的企业，其老总一个人直接把控40多部门，美其名曰“扁平化”。结果导致各部门相互推诿流程混乱，效率低下。计划、生产、供应、品牌、销售、广告等流程严重脱节。GE公司就曾提出：必须能一手掌控，否则组织就要拆分。

　　企业案例：1.企业背景：行业：快速消费品；　 员工数量：12000多名员工；

　　公司所在地：广东　 年销售额：8多个亿　 职能部门：18个

　　2.具体表现：这家企业在国内算大中型规模，职能部门18个，企业只设一个副总，老总要抓17个部门，部门与部门之间的协同和问题的调解都由老总一人负责。

　　3.不良反应：导致部门矛盾冲突，流程衔接不上，例如生产一瓶罐头上的标贴最长时间长达90天，而正常只需要3-5天，其内部人统计因为老总这样一手抓，每年耽搁的大小事情不下于300件。老总看上去是在重点抓，其实没办法抓。这种情况在国内企业中还相当普遍。　

　　5、 过分追求完美——延误结果

　　管理的最高境界不是完美，是最大公约的和谐。作为企业的掌舵人要抓住事物的主要矛盾。正如“让一部分人先富裕起来”就意味着另一部分人挨饿，这是不完美。但不打破平均主义大家都要贫穷。特别对于企业老总来说追求完美会延误许多战绩。

　　追求完美是一种理想，是一种不断完善的结果（追求完美是一种美德，这里强调是不断，而不是一步到位）。社会建设要分三步走，企业要分周度、月度、季度、年度、三年规划等等。

　　过分追求完美会导致发展中断，做事会缺乏延展性，往往解决问题不是一往直前的直线冲刺，而是避重就轻的曲线前进。因此过分追求完美永远就象在太极的阴阳两面，要么做下去，要么停止。其实阴阳二元中间的灰色地带也许才是不断完美的阶梯。曾经为达不到100%而放弃，结果得到的是0，假如以阴阳间灰色地带为阶梯，可能得到的是60%的效果。

　　企业案例：1.企业背景：行业：IT产业；　 员工数量：800多名员工；

　　公司所在地：广东　　年销售额：2亿　　职能部门；13个

　　2.具体表现：这家企业规模属于中小型，职能部门13个，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要翻工重来。

　　3.不良反应：公司曾生产的一个游戏软件比目前市场上第一品牌还要具备优势及吸引力，但老总认为这个游戏太容易，消费者只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度，结果重新开始设计，结果耽误了5个多月，让对手的产品抢占时机成为了全国第一品牌。　

　　6、 喜欢立竿见影——对未来的不确定因素没有准备

　　那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。立竿见影的代价是个定时炸弹，隐藏在事物的内部。短平快可以在小区域实施，单个人或小组可以，但作为企业老总如果实施立竿见影的后果是整个团队的短视。就好象抗日战争一样，局部可以实施立竿见影的做法，但整个中国全局的战略必须是持久战。假如全局战略是立竿见影的话，中国将会带来更沉重的代价。

　　所以建议企业家们在前进的道路上要多借鉴别人走过的经验，西方企业多数都在百年以上，今天和未来之路完全可以从他们的历史中找到答案。战略上充满无比信心，战术上稳健经营，随时都要规避各种发展所带来的风险。　　

　　7、 朝令夕改——失去诚信

　　国外的老总们喜欢度假，善于调节自己心理，而中国的企业家几乎是365天天工作，这样很容易产生情绪，再加上意志不坚决，经常会感情用事，出现朝令夕改的现象。朝令夕改的结果是团队不敢去做，因为当事情进行一半的时候突然变更，很容易让主办人失信于人，久而久之主办人就不敢在权限内发号施令。因此朝令夕改会严重削弱团队的决策力和执行力。

　　8、 善于权谋——多重文化

　　权谋是中国传统文化的产物，是以人为中心处理事情，这样组织就会出现若干个非正式组织，导致考核标准多样化，如部门文化，领导文化，元老文化，功臣文化，亲戚文化，能人文化等等。权谋可以激励人，也可以控制人，但只能针对一小部分而言。那么一个组织也会因此出现很多个小部分非正式组织，老总对他们也划清界限，用不同策略去领导他们。权谋只会让员工挖空心思去研究各派的政治关系，因为政治关系在这种环境中也可以成为潜在的考核指标。面对跨国企业的以事为中心，权谋只会让团队出现内耗，目标不清晰，效率下降，不战而败。

　　9、 不注重长远规划——战略迷失

　　没有现在就没有未来，同样没有未来也不会拥有现在（人无远虑必有近忧），中国大多数企业失败在战略上，短命于文化、制度、流程上，这已成为不争的事实。诸多企业不注重战略的前调研与规划后的执行，在企业瘦身与产业选择方面没有找到有效的连接点，导致很多战略规而无果，久而久之老总们也轻视战略的规划。

　　战略分为目标设定、路径选择、策略制定、过程实施及效果评估，一般而言目标是个定数，遇到阻力时不是修改目标而是要修改路径，制定新的策略方案。然而，很多老总们更喜欢变更目标，而不去修改路径及重新制定策略，这也是导致国内企业在战略执行方面的薄弱。

　　由于中国市场庞大和充满机遇，很多企业都不是 “战略价值型”而是以“机会牵引型”为主，不管企业自身资源是否能够介入，也不管品牌是否可以延续，毅然投入新的领域实施多元化，结果多数是被撑死了。因此企业要塑造核心竞争力与世界级企业同台竞舞就必须以价值型为战略核心出发点。

　　10、迷恋产品——偏离消费者

　　企业要以消费者价值为主导，这里包含着一个基本的道理，企业的战略（包括研发、品牌、定位、渠道、公关等）应以消费者需求为出发点。由于每个消费者个体的不同，即使同一个消费者在不同时间、空间及环境中的消费和购买情况也完全不一样，故企业只有专注于消费者价值的某一环节去精耕细作才能够成功。那些迷恋自己产品而偏离消费者的企业注定会失败。90年代初的IBM公司过度迷恋360机型最终付出惨痛代价就给我们上了一课。

　　在产品上市方面我们可以借鉴宝洁的产品上市前的论证，即产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策。

　　在分析调研时也可以借助6W2H去分析，即who（谁在买）、whom（为谁买）、what（买什么利益点）、why（为何买）、when（何时买）、where（在哪买）、how（怎么买）、how much（花多少钱买）来专注于消费者价值的某一环节进行精耕细作。　　

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