中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销策略 > 二批网:“最后一公里”的发力点

二批网:“最后一公里”的发力点


中国营销传播网, 2005-09-14, 作者: 尚阳, 访问人数: 3906


  要完成产品销售的“最后一公里”,就是要帮助经销商更好地实现再销售,使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。

  如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送达到终端,加强 “最后一公里”的销售能力?笔者认为一是理念、认知和运营模式问题,二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的,要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题,才会愿意下工夫采取有效的措施。

  提高“最后一公里”销售能力的方法有很多,这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。

  推行态度坚决

  B企业是一家老牌调味品企业,近年销售连续下滑。分析原因,一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商,虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高,但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式,缺乏可掌控的二批网络;二是企业的主导产品是多年的品牌产品,价格透明,销售出现逆差,渠道无利可图,因而没有积极性。

  我们介入之后,一方面帮助企业进行产品创新,同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整,加大了渠道利润;另一方面花了近一年时间,帮助经销商建立了较强大的二批分销网络,让经销商尝到了甜头。

  要把市场做深做透,单靠一级经销商自身的力量远远不够,只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货,也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理,只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

  当企业提出加强二批网络建设时,许多经销商有抵触情绪。他们的想法是:其一,宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二,与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统,这个市场除了我以外都是散兵游勇,厂家只有求着我才能控制这个市场。其三,防止养虎为患。

  虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展,但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外,采取了点面结合、软硬兼施的方法。

  B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商,并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务,公司定期进行二批网络建设验收,将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时,给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导,如分销网络建设三部曲“布局、选择-引导、培养-管理、控制”。

  方法讲求实效

  某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商,每个县各设1家,地级市设立两家。这样看上去,该经销商的二批商设置基本合理,但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵”——只是一种摆设。他只是机械地按公司要求去做,而没有结合自己的实际情况:市区设立了两家二批商后,一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了,另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们,但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见,认为经销商自己吃肥肉,却把骨头交给他们啃。再者,每个县设立一个二批商看似合理,事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批,而对县城的零售终端和超市无力涉及,这就出现了市场盲区,经销商的二批网络覆盖面并不完整。

  针对以上情况,我们指导该经销商进行网络调整:撤消了市区的两家二批商,重要的终端还是由自己直接经营,并加强了对三批的管理,通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县,另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样,该经销商的网络覆盖面更完整,经过一个时期运作,该经销商不但销量提升了,市场运作比过去也更轻松了。

  协调渠道关系

  企业不仅要帮助经销商建立二批网络,更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。

  为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽,促进区域市场网络健康有序发展,我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法,由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比,颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大,“流动红旗”就挂到哪一家,并组织其他二批商参观学习,借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励,还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光,主打介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流,有助于增进彼此之间的感情,形成一种良性合作关系。

  二批务必激活

  必须先解决好谁来卖的问题,才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够,还要调动起二批商的积极性,让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好,认识到只有按企业要求规范操作,定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢?

  一是实行销售区域责任制。根据二批商的能力,将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理,也就是说这就是二批商的“自留地”,只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售,变短期买卖行为为长期经营行为,积极配合企业做品牌的长远规划,提高对公司的忠诚和对产品的认同,提高经营管理和市场开拓能力,自觉加强责任感,让他们意识到:市场是大家的,品牌是厂商共有的,利益是共同的。

  二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络,并给予一定的销售政策和营销技能支持(如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等),二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来,才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头,就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。

  三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节,除正常顺加的价差之外,企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励,让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。


1 2 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共9篇)
*扣住二批的“命门” (2005-12-30, 中国营销传播网,作者:毛小民)
*扣住二批的“脉门” (2005-12-21, 《糖烟酒周刊》,作者:赵传平)
*厂家一线业务人员如何管理二批 (2005-12-11, 中国营销传播网,作者:闫治民)
*如何调动二批商的推销积极性? (2005-11-08, 中国营销传播网,作者:崔自三)
*分解大二批稳定通路利润 (2005-10-17, 中国营销传播网,作者:毛小民)
*结盟二批,精细终端--乡镇市场终端制胜之道 (2005-08-17, 中国营销传播网,作者:魏俊谦)
*成熟市场如何稳定二批的价格? (2005-07-29, 中国营销传播网,作者:唐江华)
*直接返利撬动二批网络 (2004-03-29, 中国营销传播网,作者:唐江华)
*如何管理好二批商 (2003-04-21, 中国营销传播网,作者:尚阳)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-03-29 05:20:00