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中国家电业要忌口危机管理 企业管理的最高境界不是能把危机管理好，关键是能通过问题的管理让企业没有管理危机的机会。在一家企业中，看不见问题是最大的问题，问题是看见问题之后怎么办？工作中发现问题，就像水杯裂纹，有的领导人发现“杯子”裂了，没有去研究为什么裂了，怎样才能不裂，而是忙于用“胶布”去贴一贴。当然这可以凑合一阵子，但久而久之，“杯子”便陷入“裂了就贴，贴了再裂”的恶性循环中，老问题不断重复发生，新问题不断出现，危机就出现了。 中国企业尤其是我们的家电企业目前最大的危机是不知道企业的危机在哪里。中国的市场已经被国际化，跨国企业已经在挤压中国企业的生存空间，所以，中国企业要活下去必须要有一个国际化的出路，没有这个出路，我们的企业就没有活路。很多企业大喊价格战，要让利不让市，其实，价格战、降价就是企业危机的前提，因为降价的动力来自于库存压力的压力，你不去研究为什么产生库存压力的问题，而是通过降价来解决问题，只能是火上浇油，只能是等待危机的到来。 在一个企业中，看不见问题是最大的问题，问题是看见问题之后怎么办？工作中发现问题，就像水杯裂纹，有的领导人发现“杯子”裂了，没有去研究为什么裂了，怎样才能不裂，而是忙于用“胶布”去贴一贴，当然可以凑合一阵子，久而久之，“杯子”便陷入“裂了就贴，贴了再裂”的恶性循环中，老问题不断重复发生，新问题不断出现，危机就出现了。 “产量大了，当然会造成加班加点”，于是，一些企业就认为“加班加点”是正常的，管理上的问题也随着这种“共识”越积越多，到了“危机管理”阶段时已是病入膏肓。这就是典型的“贴胶布”的方法。 要真正做到问题管理，必须勇敢地对“贴胶布”的行为说“不”，把“杯子”摔碎，也就是不要用加班加点掩盖管理上的失误，让用“杯子”的人喝不成水，刺激了喝水的人紧张起来，从根本上找出解决问题的方法和措施。 但是难就难在管理者对“贴胶布”的行为说“不”，就必须下功夫抓基础管理。明眼人一看就知道：“贴胶布”容易，“摔杯子”难，难就难在还要再造一个“新杯子”。 危机管理好比是一个人，平时不防病，到得了大病再治的时候，可能动手术也能好，但是大伤元气，或者干脆“牺牲”了。 中国企业尤其是我们的家电企业目前最大的危机是不知道企业的危机在哪里。中国的市场已经被国际化，跨国企业已经在挤压中国企业的生存空间，所以，中国企业要活下去必须要有一个国际化的出路，没有这个出路，我们的企业就没有活路。 怎样应对与跨国企业的竞争这在很多本土企业看来是个遥远的事情，或者我根本就没有想过与跨国企业竞争就是最大的危机，因为我们根本没有调整战略去找到阻挡自己成为跨国企业的问题，而是天天在等，在靠，在拖延自己成为具有国际竞争力企业的成长问题的时间，所以，生存危机就在不远处等待着中国企业。 全球的竞争环境发生了巨大的变化，短缺的格局被过剩所代替，全球企业都在解决自己的组织反应能力问题，技术与需求的变化速度前所未有，库存成为令全球企业头疼的管理难题，这是全球企业面临的共同管理难题，也是全球企业成长难以规避的障碍。在这样的历史转折点，我们的企业不是一点优势也没有。用何种方式去战胜拥有综合优势比自己强大的跨国企业是中国企业要解决的大问题，解决了这个问题，我们就抓住了成长壮大的机遇。这个问题解决不了，就成为中国企业最大危机。 从目前中国企业的市场行为看，我们并没有去解决问题，而是有一种沿着老路一直走到黑的味道。很多企业大喊价格战，要让利不让市，其实，价格战、降价就是企业危机的前提，因为降价的动力来自于库存的压力，你不去研究为什么产生库存的问题，而是通过降价来解决问题，只能是火上浇油，只能是等待危机的到来。 国家提倡我们的企业走出去，很多企业都要走出去，到国际市场，简单理解，就是出口创汇。海尔叫做出口创牌，创汇和创牌差了一个字，这也是问题管理与危机管理的一个区别。所谓出口创汇，只要产品能出去就行了，出去之后，至于能卖到什么份上不管，这不是提高自己在国际市场上的竞争力，反而会导致危机——反倾销，最后只能是赔了夫人又折兵。如果你是做某某冰箱的企业，不妨试问自己是在做前两个字还是在做后两个字呢；也就是说，你是在做产品还是在做品牌。如果只做后两个字，那你就离危机不远了！ 本文节选自《海尔告诉中国》，作者授权《中国营销传播网》独家选载。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0532-85953987，电子邮件： brandl@sin.com 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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