感慨二：身在外企扬眉吐气、身在国企平心静气、身在民企垂头丧气！

　　应该说，有源音箱（俗称“低音炮”）属于一种虽横跨IT和家电两大行业但其实市场容量非常有限的“边缘产品”。不过碍于国情，就这么个每年内销市场仅二、三十亿的不折不扣的小行业里，都挤着近千家或大或小的企业，且不乏像漫步者、麦博（现用名）、三诺、奋达、惠威这样的行业翘楚。

　　决定正式介入有源音箱市场的时候，我所服务的H企业还是家“员工仅数百、厂房才千平”的、地地道道的“小民企”，我这个“营销总监”手下也就几个“兵”。而且，其时这个产品在市场上已风行三、四年了。显然，对于“半路出家（之前我们一直做小家电产品）”的我们来说，要想在最短的时间内成功“转型”绝非轻而易举之事！

　　精心“市调”，欲觅商机何处藏

　　论点：“时间紧、没资金、人手少、任务急”都不应该成为企业不做“市调”的借口。

　　利用一周的时间，广州、深圳、东莞再加上企业所在地，我们“兵分四路”，重点调查有源音箱产品在各地IT市场（对我们最陌生）的销售现状。结果发现：

　　1、 走货量最大的是一线品牌和大量低价位“杂牌”；

　　2、 产品间几乎没有“差异性”，大同小异；

　　3、 经销商对经销二线品牌最感兴趣（因为推广相对容易、质量及售后服务相对较好、销售利润相对较高）；

　　4、 三线品牌的市场地位最尴尬、处境最危险（价格不上不下、质量不坏不好、名声不大不小）；

　　5、 卖场陈列、广宣品发放、阶段性促销为几乎所有企业所忽视或干脆“草率应付”。

　　接下来，我又安排专人对该时段内各主流IT网站上的论坛及网友所反馈的有关信息进行归类、整理和分析，结果得出了与“市调”基本相符的结论。最后，利用从各专业媒体上找出的资料，我还有选择地挑选了十几家来自北方的客户，亲自致电给他们，聊市场、聊产品、也聊经商中的“酸甜苦辣”，最终聊出了我最需要的信息，让我如获至宝！

　　准确定位，有的放矢乃适当

　　论点：缺乏准确的定位，是很多本土企业的“通病”，也是市场营销中最突出的问题点之一。

　　“市调”只不过让我们暂时了解了企业所处的外部环境和目前存在的市场机会点，我们还必须对企业自身情况有清晰的认识，然后才谈得上定位。于是，我邀请老板、部分公司高阶和全体业务人员坐到一起，共同进行了企业的SWOT分析，结论如下：

　　S：老板精于生产及供应链管理且“敬业爱岗（毕竟企业是他自己的嘛）”，高阶队伍年轻、文化程度高、业务能力强且相对稳定，企业已经具备了一定的生产规模，配套及基础设计能力强，产品质量较稳定，没有历史包袱，可以轻装上阵；

　　W：目前产品款式单一（均为“公模型”）、功能简单，价格没有优势，介入市场较晚，对消费者需求了解不充分、对国内市场认识不全面，在行业内及消费者心目中的知名度低、提及度差、美誉度更是无从谈起，缺乏足够流动资金，业务人员专业技能匮乏；

　　O：大部分一、二线品牌过分迷恋于IT市场，对家电市场重视不够且市场细分不足，经销商销售利润不高，渠道忠诚度一般。少数品牌的产品质量不稳定、售后服务工作做得差，“坐商”风气重（往往没有业务人员，靠老板坐在办公室打电话）。尽管新产品开发周期较短且成本并不太高，但大部分企业仍不重研发，市场上“公模型”产品盛行；

　　T：行业规模过小，尚未有大企业介入，市场始终“不温不火”。存在企业觉醒可能（即杀入家电市场），专业、精业的业务人员极度匮乏，且培养周期较长。一线品牌和低价位杂牌产品的市场占有率已较高。

　　经过集思广益，我们最终确定了自己的定位：

　　1、成为专业的、可以服务全球的产品制造商（彰显产能、品质及设计能力）；

　　2、成为今后相当长的一段时间内的、服务于国内专业市场上的二线品牌；

　　3、成为顾客—竞争者导向的“新式”企业。

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