DELL曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”——摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。的确，如果从表面来看直销和分销的区别，最容易想到的就是库存因素。在分销模式下，渠道代理就像是存贮货物的“水渠”，厂商的库存压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存”。而直销模式不可避免地遇到“库存”的问题。DELL说要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对的零库存是不存在的。从供应链管理的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与供应商的协作关系。在第二点上，DELL说得非常精彩：“以信息代替存货”。我们从MBA案例“啤酒游戏”中可以明白一个道理：供应商协调最重要的一点就是精准迅速的信息。DELL不断地追求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。据调研数据显示，DELL在全球的平均库存天数可以降到8天之内，但这是有一定下限的。去年的数据表明，COMPAQ的存货天数为26天。

　　“与客户结盟”是直销模式最具优势之处。DELL对客户的理解是非常深入的，以至于他提出了能够让国人反思的看法——“想着顾客，不要总顾着竞争”。确实，有太多的公司都太在意竞争对手的作为，因此反而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。在国内的渠道代理群中，过度的竞争已经是一个不争的事实。在美国，Reseller通常分成两个级别，最终客户和渠道之间总是能够保持一个“文化上认同”的利润率，大约在8%～10％左右。而目前国内渠道已经竞争到了一个“与中国文化模式”相适应的“清高时代”。

　　以客户为中心的直销模式其实一点也不复杂，难的是能够深信不疑。DELL能够始终坚持直销，这够得上第三条“黄金法则”。

　　比尔·盖茨的第二本书《未来时速》讲述了以软件为基础的数字神经系统与商务新思维，其中有许多关于企业发展和反应速度的观点和思维概念。但仔细读完后，只能说这位世界首富又在不遗余力地推广一个将为微软带来高额利润的复杂概念。DELL对企业反应速度有深刻而简单明了的理解。

　　DELL与供应商之间的连结是其成功的一个关键，这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通有两个重要方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的大小。DELL让人敬佩的一点就在于他非“常识”性地向供应商阐述他的立场。DELL在供应商处的需求量由其顾客需求而定，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存，但通过网络技术与供应商之间保持完善沟通，使其始终掌握库存情况与补货需求。

　　对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。不过，让人感到担心的是：这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。

　　千万不要认为DELL没有“渠道”。

　　千万不要以为DELL重视“渠道”。

　　DELL的渠道叫做“VAR”——增值代理，主要为DELL做服务和增值工作。

　　应该说，DELL的用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR为他们做这项工作呢？DELL深深地相信，用户最终将不再和经销商打交道，VAR做的是DELL的标准业务中的一部分。在此之前，其主要问题是DELL能够以多快的速度让用户对产品感到满意，所以DELL需要有更专业的服务队伍来补充覆盖面和精力上的缺陷。但DELL也表明，“我们将努力与自己的IT服务部门配合，尽量使外人不再碰我们的产品。”

　　对于目前渠道的发展趋势，DELL肯定地认为，目前的经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在DELL看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚蹋两只船”，这是他不允许的。

　　IDG的数据证实，DELL每年总收入的10%来自渠道——VAR。但DELL至今没有一套渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。一些VAR甚至抱怨说：DELL根本不懂渠道。某资深VAR说，他们从来没从DELL那里得到任何支持，没有市场推广基金，没有培训，什么都没有。没有支持也就罢了，令经销商难以接受的是抢生意，订货时DELL的销售人员经常问客户是谁，过不了多久，就发现DELL背着他们和客户接触，而且提供更优惠的价格。DELL一心想提高服务水准，但VAR认为DELL的服务水平实在不敢恭维。DELL有自己的服务人员，从Unisys和Wang Group那里借来的。根据协议这些服务人员不能对第三方的设备提供支持，用户不得不再请高明，平添一笔开销。用户的系统出了问题，必须先请DELL的工程师通过电话远程诊断，如果问题被怀疑来自软件，DELL一般不会请Unisys派工程师去现场。查杀病毒、恢复网络系统一类的服务，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全面服务，为用户解决复杂问题，无论这些问题是系统中哪个厂家的产品引发的。

　　DELL的最大弱点大概是不知道VAR为何物，更不知道VAR能做什么，但他们又固执地认为自己就是VAR。无论经销商给DELL带来了多大的收益，DELL都不会忘记自己是直销之王，经销商不应该碰它的包装箱。DELL的一贯思路是：一切事情自己做，一切钞票自己赚。当然，要那些从来没有和渠道接触过的人来理解渠道和VAR，确有难度。DELL在渠道建设方面毫无经验，什么认证、培训、价格保护、返利、市场支持等等，对他们来说都是很陌生的事物。

　　DELL已经把自己逼到了一个角落，他们保持增长的惟一途径是与VAR合作，为用户提供他们所需要的增值服务。但在这一点上，他们实在是太固执己见。虽然合作得并不那么愉快，但不少“渠道人”还是相信，如果经销商能放弃对DELL的成见，DELL也能停止对所有硬件经销商“圣战般的讨伐”，合作还是有可能的。

　　如果DELL可以改变，那将是一位最好的客户、合作者和供应商，那才是真正的直销之王。

　　惠普是“渠道船长”，戴尔是“直销之王”。

　　惠普做渠道已经有10余年的历史，是最大的渠道供应商。惠普百分之百承诺与渠道合作，把渠道作为中心策略。在业界，惠普也是做渠道的典范，它在渠道方面的每一个行动，都会引起关注。惠普不仅要在客户需要的领域、渠道合作伙伴领域，更要在整个竞争市场上站到中心位置。渠道分销模式是依靠分销商来压库存货物，并且保证在信用额度下的货款现结，使厂商的资金运作风险最低，而对渠道控制的能力最大化。

　　DELL是直销之王，但DELL在新兴市场上也采取分销手段。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件——速递公司和服务提供商。DELL在初期会采取比较开放的策略，他会对代理商说：“你们可以像现在这样做下去，直到直销的条件成熟。”但他心里在想：“等到某一天，经销商会对我说，好吧，硬件利润实在是......，我愿意成为你们的服务提供商。但我不会让经销商发展到对硬件销售利润上瘾。”

　　DELL的直销并不仅仅是“直接销售”这么简单，在中国市场上，DELL公司销量虽不是最多的，但利润最高，成为几大厂商的“头号劲敌”是很自然的事。

　　IBM对直销模式也开始尝试，但IBM认为直销不是一场销售革命，而只是对目前销售方式的一种补充。目前可以直销的产品只限于长城国际工厂里生产的台式机和一款笔记本，对需求大的客户可以提供按单生产和按单配置的服务，直销价格基本与走渠道的机器持平，目前在北京、上海等10城市可以保证客户款到以后7个工作日内收到机器。说得具体一些，目前IBM的直销方式有两种：一是由公司的大客户业务代表主动出击，当然，他们手里的名单上都是那些原来只与直销商打交道的客户；另一种是当客户打电话购机时，销售人员向其推荐代理而客户提出“你不直接卖，我就不买”时进行直接销售。在具体实施上由长城国际发货到客户所在地的蓝色快车公司，再由其负责交付和服务。

　　读到这里，我们要反想一下这篇文章的目的，是要夸赞DELL “WELL DONE”？还是要从DELL的思维中提炼些什么？我想是后者。

　　本文要说明的内容有：

　　1.DELL对原有的供应链模式提出了巨大的挑战，但DELL并不完美。“有所得，也必有所失”，只是在一片成功的欢呼声中，多数人暂时看不到失去的那部分。

　　2.渠道面临着很大的变数，原有的“水管”已经难以承受越来越多的水量。变化是必然的，但DELL模式是否能够照搬，答案是否定的。因为世界上只有一个迈克 ? 戴尔。

　　3.DELL战略向世人展示了他个人对商业本质的理解，那源于一个执着的梦想。构建IT速度的三要素是：信息、处理信息、利用信息。

　　4.如果说DELL战略有什么必须面临的“理念冲突”，我想那是关于“分享”和“固执”。

　　5.最后我们不得不再一次“感谢”DELL所创新的商业框架，他的成功让我们每个人反思——“如果当年我也能坚持一下我的那个想法呢？”

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