身为古井集团董事长的王效金过去每天一上班找他汇报的人就排起了队，现在一下子找的人少了，似乎还有些不太适应。但他心里明白为了古井的持续发展必须要这么做。

　　2004年，古井集团在王效金的倡导下，进行了组织结构调整，过去几十家子公司现在已改为5大事业部，与王共同创业的一批老同志从高层管理岗位退出，由一大批年轻人接替，王效金也主动将权力下放。

　　这只是古井掀起的“批判与再造”运动中的一个环节——“再造组织结构”。古井集团自2002年以来，在王效金的带领下开展的这场在外界评价所谓的“整风运动”，已经持续3年，每年一个主题。2002年是批判年，以王效金在《古井报》发表的《我的反省》一文拉开序幕。随后提出了“制度再造、”“企业再造”、“文化再造”、“再造一代新人”。

　　3年的“整风运动”，无论是局内还是局外人都为王效金捏了一把汗，因为毕竟古井是个老牌的国有企业，传统的文化观念固如坚冰，王效金本人也毕竟是在这样的环境中呆了20年，要在完全控股的国有产权下来推动这场革命，成功与否首要取决于企业家本身觉醒的程度，其次是取决于对这场革命作为企业的高层下了多大的决心。活动已过3年，古井人的观念已经发生了很大的转变。

　　危机谋变

　　尽管中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，让许多企业取得了前所未有的成长契机，但盘点已经过去的2004年，我们却发现，这一年几乎称得上中国企业的危机年，各种各样的危机不仅频频发生，而且来势汹汹，在席卷整个商业市场的危机风波中，许多行业领导品牌陷入危机泥潭尤为引人瞩目。这些风波迭起的危机事件，渗透了企业运营的方方面面，从产品危机、信誉危机、品牌危机、企业危机到行业危机。2004年中国企业所遭遇到的危机，从发生的频率、影响的范围、渗透的深度，可以说是前所未有的。

　　与许多行业一样，中国白酒行业由于入行门槛低、品牌众多、竞争激烈、市场秩序混沌，整个行业的发展处于一种混乱无序的状态——一方面大量的白酒企业亏损，另一方面又有大量的外行涌进白酒产业。市场运营规则的混乱使得竞争日渐陷入一种恶性循环的怪圈，而过份依赖广告与促销的投入使得行业利润不断走低，更为严重的是各种危机事件却不断浮出水面：从秦池兑水、山西假酒大案、广州毒酒事件，到某国酒被揭露学术造假而引发的信誉危机等等。这些危机一方面反映出中国酒类行业在监管上存在着缺陷，另一方面也反映出在激烈市场竞争面前，一些酒类企业由于无法实现营销突围而不得不铤而走险采取某些短视行为。

　　而就在这种情况下，税收政策的调整，对白酒行业无疑雪上加霜。2001年5月，财政部和国家税务总局发文，要求白酒企业在当时税收的基础上，再按量加征税收，每斤白酒税收额度0.5元。这个“硬杠”令许多白酒企业难以为继。　

　　中原某省作为白酒故乡当今已由盛而衰。1998年，该省白酒业实现最高年产43万吨，年创利税5亿多元。2002年产量降至19.96万吨，全省白酒企业有3万多名职工下岗。当地一家著名白酒企业2000年跌入低谷，不仅产量锐减，而且吨售价跌至6600元，资产负债率达到217%，全公司1800多名员工中的三分之一不得不转岗谋生。

　　白酒现今面临如此尴尬的原因何在？专家认为，一是税收政策影响。1994年，国家开始对粮食白酒和薯类白酒分别按照销售收入的25%和15%计征消费税（从价计征）；2001年，国家开始按照每500克售出白酒计征0.5元的消费税。这种“复合计征”政策对以生产中低档白酒为主的白酒企业冲击甚大。税收政策的变化，一方面促使大批大中型企业产量、利税下降，另一方面促使白酒生产向提高产品档次方向发展，使那些原先依赖地方政府在税收方面得以减免“保护”的众多中小企业出局，引发了企业和产品结构的新一轮洗牌。二是缺乏领军品牌。三是低档产品比例较大，管理水平普遍粗放，市场竞争秩序混乱，营销手段缺乏创意，加上酒的消费税归国税后，地方政府的支持力度减弱等，共同制约着白酒业的发展。

　　实际上，原本国家出台从量税政策的目的是遏制小酒厂的泛滥趋势，提高白酒产品的质量档次，减少粮食的浪费和环境污染，并提高生产的集中度，但结果却与国家政策的初衷发生了一定的偏差。国家政策造成事与愿违的主要原因是税务征收不力。古井贡酒股份有限公司董事长王锋认为，关键不在于减税政策，而在于如何让小酒厂不偷税逃税。

　　除了政策制约外，消费者的消费观念、消费习惯的改变也是重要的因素。2004年12月，上海明略市场策划咨询有限公司在郑州、济南、北京、天津、石家庄、上海、深圳、广州、温州、沈阳10个城市的各大烟酒销售点，以随机抽样的方式，对近一个月喝过一次白酒的消费者进行了一次拦截式调查。结果显示39.6%的消费者喝过一次白酒，29.4%的消费者经常喝白酒，17.3%的消费者表示几乎不喝白酒，70.6%的不太喝白酒。

　　调查数据还显示，消费者认为现今白酒产品存在的问题中，高品质的白酒太少的占46.8%，假货太多的占36.4%，纯度太低的占24.8%，质量有问题的占13.2%。

　　在这场变异中，古井也未能幸免。古井1996年上市，2001年前一直作为深市的袖珍绩优股而受到投资者的青睐。然而进入2001年后，公司业绩迅速走熊，净利润从1997年的19014万元峰值下滑至2003年的2043万元。2004年依然走低。

　　此时古井在风云变幻的市场风暴中，这支白酒业的老牌劲旅何去何从，面对危机四伏的市场暗流，面对曾经的辉煌，古井能否重新书写光荣与梦想，这对全体古井人不仅是一个挑战，而且对于掌控18年的老舵手王效金及他的团队也是一个挑战。因为现在的市场已非10年前的市场，现在的市场环境已非10年前的环境。在持续下滑的利润面前，在政策多变的压力下，古井的基业如何长青？王效金在危机面前开始自省。2001年，他提出整合古井产业，将古井的多元化产业，由过去40多家整合成现在的20多家，提出了专注化经营。

　　然而也就在这一年，古井决策层提出的组织结构、人事、用工、薪酬、考核五项制度改革推进力度不尽人意，这比利润下滑对王效金的刺激更大，国有企业的成年痼疾此时演绎的淋漓尽致。王效金已经感到，这将是古井可持续发展最可怕的障碍，要么大变要么等死。现任古井房地产公司总经理杨小凡当时在集团总部工作，他对记者说：“2001年五项改革没有深入地推动下去，暴露的不仅仅是执行力的问题，更重要的是思想观念的问题，当时某种程度上对我教育很深，我有种无能为力的感觉，感到古井必须大变才能生存。”

　　紧接着2002年古井高层提出的“批判与再造”，在古井发展史上为什么规模空前,力度为什么如此之大？也就不言而喻了。3年已过，古井的“批判与再造”还在继续。谈到此次活动，古井的员工感触最深的就是观念的转变和机制的创新。通过3年的艰辛努力，古井贡的现代白酒营销转型已初见成效。2003年其白酒业销售增长22.83%，2004年销售收入较上年增长19.56%。　

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