Ａ公司是一家国内知名的家用消费品公司，目前有两个事业部：家用事业部C和电器事业部D，其中Ｃ事业部经营公司比较成熟的家用产品，目前在市场上具备一定的市场份额，而Ｄ事业部则是根据市场的发展趋势以及公司的战略规划刚成立的，经营目前市场上前景很好的小家电产品。

　　罗总是国内某知名商学院ＭＢＡ毕业，加入Ａ公司不到两年，在加盟之初董事长对他寄予了很大的希望。但是在罗总加入公司的这段期间公司止步不前，罗总因为这事非常着急。　

　　罗总面临的情况是这样的：

　　Ｃ事业部：90年代中期，A公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内慢慢打开市场，在家用产品行业建立起自己的市场领地，但是：

　　国内本土竞争对手日益发展，他们不但对A公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快，价格又低，逐渐蚕食了A公司的市场

　　国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道逐渐渗透国内中高端市场

　　A公司两面受敌，只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额，结果公司的应收帐款状况日益下滑，在此情况下：

　　A公司决定加强本身的技术和产品研发，通过产品的领先来甩开竞争对手。A公司通过几年来与国内科研机构和高校的合作，建立起了研发基地，确实具备在新产品设计方面的能力，但是几年下来，这样的改变给公司带来的效益并不明显，近几年来公司并没有开发出在市场上特别“有影响力”的新产品，目前销量最大的产品仍然是公司５年前推出的一款“新品”。

　　Ｄ事业部：由于预见到在家用小电器市场的前景非常广阔，因此Ａ公司决定利用现有的资源，加大投入进入这个行业，与目前国内的小家电巨头展开激烈竞争。家用小家电的市场发展非常迅速，市场上各个竞争者发展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事业部的财务报表也很是喜人。但罗总希望了解目前的这种状况有没有可持续性，当市场竞争的状况一旦成熟，A公司还有没有足够的实力去与对手竞争，可惜从公司的财务报表中罗总不能获悉这些情况。

　　“我现在急需了解为什么会出现这样的情况？我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，财务报表告诉不了我背后的故事”，罗总这样说。　　

　　为什么会这样？

　　类似Ａ公司发生的情况其实在很多公司都有发生，Ａ公司比其他公司更早的意识到这一点，因此他们也比其他竞争对手更早的进入解决轨道。

　　看一看罗总当初为Ｃ事业部设定的绩效指标项目：　

　　在这样一张业绩指标表上，通过“研发资金占销售的比例”这个指标，他们在努力体现对于研发的关注程度，但是这里并没有体现新产品开发后给公司带来的结果指标。而且由于C事业部层面的指标没有体现出这个战略的方向，部门也就没有体现如何落实这样的战略。

　　研发部门不关心其所研发产品的销量，而且这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，因此他们对新产品在市场上的反应结果不关心也就不足为奇。

　　2）在销售部门，由于对新产品的销售需要投入更多的市场促销费用以及需要花费更多的精力来教育经销商和消费者，因此他们对新产品的推广热情自然不会很高。而且由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。可以发现，这两个部门都没有体现和落实公司的战略，即通过“产品创新”来领先对手，在日常的工作里不去关注，公司战略又如何可以实施成功？

　　这样的“发现”在A公司还有很多，“我们年初制定的好多思路和想法，再到年底作总结报告时，发现这些思路和想法仍然只是纸面的，从来没有人去跟踪落实是否实施，实施的怎么样，要不要调整和改进？”罗总说。打开A公司近几年来的年度经营计划报告，可以发现一个很有趣的现象，有一件在五年前提出要关注的工作重点在每年的总结报告里均提到“……做的不足”，然后再下一年度要改进的领域里仍然发现“我们要大力改进……”，也就表明，这项工作在近几年的时间里一直没有得到很好的实施。　　

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