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小燕做终端(二):提升终端绩效


中国营销传播网, 2005-06-22, 作者: 朱波, 访问人数: 10056


  自从调整公司的终端策略之后,小燕马不停蹄地在各地出差。

  “我们的网点调整得差不多了,代理商出款进货确实比以前多,促销活动也在搞,可是,货到了终端怎么走不动了呢?”A省的销售总经理心急如焚。

  小燕马上找到A省的零售报表,发现在几个重点终端里,公司的产品销售虽然较以前要强,但是,相对竞争品牌却差距较大,且卖出去的产品大多是促销力度最大的那种,除去促销员工资和提成,公司明显没有任何的利润。

  小燕打开A省的销售地图,发现A省的终端结构具有一定的代表性:三大专业大连锁商城占据行业零售主阵地,相互间竞争激烈,你抢我夺;各种大型超市因为包罗万象客流量大,且多在大型社区附近,旺季销售量不可小视;各类小店星罗棋布,销量累积起来也能占到两成多……

  按理说,这种终端布局比较全面,且质量较高,为什么产品到了终端就卖不动呢?带着这个疑问,在拜访了A省的代理商和几个重点终端客户后,小燕了解到:

  1、 公司的产品是没有任何问题的,且在当地市场上有一定的认知;

  2、 公司的促销政策也已经落实到终端,和竞争品牌相比,力度相差不大;

  3、 终端客户也比较看好公司的品牌和产品,但为了不影响自身业绩,在销量暂时上不去的情况下,不敢对该产品进行重点的主推。

  看来,要彻底摸清心底的疑问,重点要知道:为什么终端客户会有这种顾虑?

  小燕把A省的渠道经理、KA经理、大客户经理召集到一起,进行开会讨论。

  “公司的终端资源都给大客户了,我们传统渠道可怜啊……”

  “瞎说,超市也投入不少啊,还有你们传统渠道,上星期还……”

  会议刚刚开始,这几个销售经理就吵了起来。

  小燕好不容易把众人的情绪稳定住,让他们每人轮流发言,终于总结出几个问题:

  1、 A省的促销资源、终端支持等主次不明,随意性较大;

  2、 虽然公司有一定的品牌知名度,也投入了不少终端支持,但是,产品在终端总是无法突出,甚至产品陈列柜的选位较差;

  3、 由于公司的业务人员近来更换频繁,终端客户对公司的管理产生了一定的不信任;

  4、 公司的产品促销人员普遍为新上岗,对公司的企业文化、产品知识、销售技能的认知较为缺乏;

  综合而言,公司在A省的终端投入与销售回报不成正比,问题就在于:终端缺乏绩效。

  也就是说,需要调整和加强终端的管理,提升终端战斗力。

  聪明的终端魔方给小燕列出了影响终端绩效的几个主要因素:终端资源的分配、终端质量、店内选位、产品陈列、促销管理、导购员战斗力、客情关系。

  通过和A省销售总经理的充分沟通,小燕拿出了提升A省终端绩效的操作方案,并经过了总部老板的最终批准:

  1、在总体终端资源不变的情况下,进一步调整A省终端资源的分配:在销售淡季,将促销支持和店内资源重点投向占季节零售总量80%的专业大连锁商城;保证传统渠道重点卖场一定的促销资源;对超市类采取维护、巩固策略,以保证品牌的见面率;在销售旺季,提升专业大连锁商城的促销频率;加大超市促销力度;对传统渠道卖场加强经销商的进货奖励。

  2、要求大客户经理与客户协商,在一个月内将公司产品陈列柜进行调整,从目前的第8位以后调整到5位以前,并投入一定的选位费。

  3、利用新年即将到来之际,分别邀请各类客户的关键人员召开联谊会,以改善客情关系。

  4、将一些资历老的导购员组织起来,建立一支能征善战的导购员突击队。

  5、私下里给予重点卖场客户的营业员销售提成或者销售奖励。

  在小燕的方案中,最重要的一点:建立终端考评体系。为此,小燕从终端魔方里下载了规范的终端考评表格和管理条例,并具体地进行了“奖优罚劣”的规定:

  1、 卖场竞争动态综合考评:公司销售人员之间所负责卖场的相互竞争考评,是综合零售状况、终端陈列、客情关系程度进行的竞争考评体系;

  2、 终端质量考评:针对单个终端体系的终端投入与产出比例,对销售人员进行考评。

  为了支持小燕的工作,A省销售总经理亲自主持召开了终端会议。小燕把调整方案和考评体系现场落实,逐一进行了解释。

  一个月以后,小燕接到了A省销售总经理打来的电话:“下次你再来,我请你吃龙虾!”

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