在经历了2003－2004年大规模的行业品牌重组之后，进入2005冷冻年度的中国空调业大盘已趋稳定，美的、海尔、格力等少数品牌主导了空调的国内及外销市场，基本格局可以说是尘埃落定。然而，洗牌结束之后，这些行业巨头要如何进一步地开发市场、瓜分市场，从而进一步获得保证产业不断升级和发展的利润呢？众所周知，占有市场的潜力说到底就是竞争中的比较优势。

　　然而，在空调产品技术已经非常成熟的今天，行业巨头们的产能规模、品牌、成本效益、渠道结构及资本实力又都在伯仲之间，成本控制、规模及定价策略不能再为任何一个企业提供全面的比较优势，因此以成本控制和产能规模为基调的淘汰式竞争模式在今后的空调行业竞争中的主导作用将日益淡化，取而代之的则是以资金流、产业供应链、渠道效率及服务实力为主的全面竞争，想在涉及产业链各个层面的竞争中取得比较优势，就必须抓住一个核心要件：效率。空调行业的竞争要面对后成本竞争带来的包括营销、资本、供应链、产业整合及渠道延伸等等方面的由效率主导的连锁效应。

　　这种以效率为核心的竞争态势将首先出现在空调产业三四级渠道的建设中，效率正在成为三四级市场竞争中的核心竞争力。业界都已经看到，国美、苏宁、永乐等主导的一二级市场家电连锁业日益成熟，规模不断扩大，家电连锁垄断一二级市场的趋势已经出现。因此，对于空调厂商而言，广大的三四级市场是空调行业竞争中的最后高地，各个领军品牌都谋划着在未来一段时期内将渠道建设的中心下沉，充分发掘农村市场的消费潜力。

　　近期美的率先推出完整的建设三四级渠道的推广计划，不惜重金打造“美的式”毛细化销售渠道。不少业内人士也纷纷就空调销售渠道变革的模式及前景提出各自的论点，依笔者看来，三四级市场的渠道之争是以效率为本的资本实力、供应链效率和服务实力的全面竞争。面对如此广大的市场和参差不齐的购买力，强大的资金管理能力、高效的供应链及专业的售后服务都是厂商自如应对市场变化的重要保证。

　　要将品牌实力和成本控制能力体现在三四级市场上，就要保证从原料采购到售后服务的产业供应链、资金链及物流的高效率运作。换而言之，以厂商为中介整合原料供应商及销售商的资源，形成合理的供应链解决方案，从而在保证产品质量和具有竞争力的价格的同时成就强大的市场分销能力和专业的售后服务质素。

　　事实上，这种竞争态势会给空调行业的管理者和经营者带来类似“思维革命”般的挑战，从此前以规模和概念为主导的产能及渠道建设和产品及品牌营销的思维定式中脱离出来，以产业链的模式审视各个经营环节的效率和资源优化程度，找寻最佳的解决方案。如果说此前的竞争形态是“降龙十八掌”的话，后成本、后规模时代的竞争就是“独孤九剑”，无招却有形，对于行业的理解、整合和驾驭行业中上下游资源的能力才是关键所在。　　

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