中国彩电业经过20世纪后20年的快速发展，已经成长壮大为国民经济的支柱产业之一，整个行业的经济规模高达1000亿元左右，在国内市场占据主导地位，在国际市场崭露头角，并涌现出长虹、康佳、TCL、创维等家喻户晓的中国名牌。然而中国彩电业在旧世纪业已存在的深层次问题仍然没有解决。

　　一、发展方向危机

　　1、专业化？

　　专业化是大多数彩电企业的发展之路。在彩电四巨头中，长虹、康佳、创维的彩电营业额约占其总营业额的90%左右，TCL的彩电营业额也占其总营业额的大半壁江山。行业龙头长虹在相当长的时期内都是实施“独生子”政策的成功楷模。历史数据表明，《财富》500强中70%的企业都是实施专业化或相关多元化的。中国彩电企业似乎按捺不住“一颗驿动的心”，纷纷要超越专业化而在多元化上跃跃欲试。

　　2、多元化？

　　多元化是20世纪90年代后期中国彩电企业发展模式的真实写照——长虹空调、康佳手机、TCL电脑已经或即将成为市场新宠，家电行业从前泾渭分明的“黑”、“白”界线变得相当模糊。多元化在东西方的待遇迥异。当西方的通用汽车剥离航空业务（修斯飞机）和奔驰集团抛掉航空航天业务（戴姆勒）而专精汽车主业之时，东方的三星、大宇、三井等却在做着“从电脑芯片到万吨巨轮”（from chips to ships）无所不包的超级巨人之梦。亚洲金融危机使“东亚模式”一触即溃，中国彩电企业却义无反顾的踏上了这条荆棘密布之路。

　　3、国际化？

　　国际化是20世纪90年代各彩电企业高高擎起的大旗，“出口量第一”成了人见人爱的耀眼光环。不可否认中国彩电国际化所付出的努力和所取得的成绩，但是同样不可否认的是有些彩电企业的国外营业性机构不仅没有成为“摇钱树”，反倒变成出国人员的“招待所”；中国彩电企业之间的恶战也开始由国内市场逐步延伸到国际市场。

　　二、核心技术危机

　　中国彩电业经常被讥讽为“装配工业”，因为绝大多数彩电企业除了自己生产前后塑胶外壳之外，其余所有零部件、元器件以及核心技术都是外购的。最大的问题是有些东西从国内配套企业根本无法买到，只得进口。芯片技术、软件技术、关键零部件和元器件、关键加工检测仪器设备均需严重依赖进口。核心技术危机使中国彩电企业丧失了自主发展的起码自由，这是致命弱点。

　　三、市场营销危机

　　在现象上，市场营销危机表现为各彩电企业的价格大战、产品雷同、渠道混乱、促销乏力；在本质上，市场营销危机体现在大多数彩电企业依然抱守传统落后的生产观念和推销观念。这种危机的成因是中国彩电市场自90年代后期才步入买方市场，大多数彩电企业经受现代市场营销观念的熏陶仅有4—5年的时间。

　　四、企业管理危机

　　现代管理的四项基本职能是计划、组织、领导、控制。中国彩电业的管理危机体现在大多数企业在计划上是“以产定销”，在组织上采用传统的直线职能制，在领导上奉行“胡萝卜加大棒”的威胁利诱政策，在控制上实施后馈控制。这种管理模式和现代企业制度相距较远，为新世纪的发展埋下了深深的隐忧。

　　一、经营环境的变迁

　　经营环境的变化，尤其是中国加入WTO的进展，使中国企业自我调整时间非常短暂。展望未来，中国企业面临着非常复杂的竞争环境和竞争威胁。到2005年，中国工业品的平均关税将降至10%，而目前中国制造业平均增值率只有26.2%（彩电业可能稍高）, 分别比美国低24个百分点，比日本低16个百分点。这意味着10%的关税完全不足以形成对中国企业的保护，中国企业最多只有五年的时间进行适应竞争国际化的调整。对中国彩电企业而言，这个时间可能还要缩短。

　　二、科学技术的变迁

　　科学技术包括科技技术、信息技术和管理理念、方式的变迁，如数字化技术、企业管理信息系统、知识经济管理等方面的先进思想。如果能够跟上这些先进的技术浪潮，企业就会因此而上一个大的台阶。数字技术是彩电技术的发展趋势,美国联邦通讯委员会(FCC)在1997年春季就明确宣布全美将于2006年停止模拟电视的广播而播放数字电视信号。中国彩电企业如果不能跟上数字电视浪潮，势必落伍以至于被淘汰出局。此外，信息技术的飞速发展使得彩电企业在生产、管理、研发、营销等各个环节均面临着新情况。

　　三、市场形势的变迁

　　就彩电行业而言，城市市场已经日趋饱和，农村市场成为彩电企业争夺的焦点。从目前形势来看，没有一家彩电企业能在农村占有绝对优势地位。同时，由于农村电网改造工程的逐步深入和国家对边远地区广播电视宣传力度的加大，农村消费者的用电成本大大下降，广播电视的普及率将会大大提高，这将为彩电消费注入新的动力。但是农村消费者的购买力、购买倾向都还不甚明确。有专家认为，农村和城市的购买力存在10左右的差距。1999年初一些地区农村电网改造工程的完成，并没有带来预期的家电热销。因此，如何抓住农村消费者的消费心理，适当地调整市场战略，将会给彩电企业带来新的机遇。

　　四、竞争形势的变迁

　　1999年初以来彩电行业爆发第五次价格大战，整个彩电行业的利润空间被压得越来越低。彩电企业已经不可能再象以前那样进行粗放式的增长。向管理要效率、向组织要效率，降低经营成本，加快市场反应速度，成为各彩电企业追求竞争优势的主要方向。

　　随着技术的发展和行业的发展，新的竞争者也会加入到竞争的行列中来。1998年以来彩电行业又出现了好几个彩电品牌，如彩星、创佳。与此同时，合资品牌加快了“本地化”步伐，上海索尼、大连东芝、沈阳LG、山东松下、苏州飞利浦等合资品牌经过数年的建设，在中国本土的生产基地陆续投产。中国彩电企业面临的竞争形势空前严峻。

　　五、企业内部条件的变迁

　　随着外部环境的变化、企业规模的不断扩大，新的事物不断的涌现。企业内部也会相应的调整，如技术改造、技术革新，向高新技术发展；公司越来越多地招聘高精尖人才和高校毕业生；管理上也逐步推行各种新的管理思想和方法。这些变化都对组织结构和管理机制提出了新的要求。

　　在新世纪之初，当我们全面审视中国彩电业之时，便会发现这个行业既有内忧，又有外患；既有旧世纪的历史包袱，又有新世纪不确定的经营环境之风险。再回到本文开头所提出的那个“生存还是灭亡”的问题,不难得出结论：某些企业如果不能超越旧我、不能适应新的环境、不能进行管理创新,那么便很可能成为这个星球上的匆匆过客；而那些敢于直面困难、及时进行管理创新、致力于塑造学习型组织的企业将会适者生存, 稳健发展、从而成为永续经营的典范。

　　管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，它既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新具体包括五个方面，每个方面及其主要内容如下：

　　一、经营思路方面的创新

　　(1)新的经营方针和经营战略,(2)新的经营理念，(3)新的经营策略，(4)资本运营新思路，(5)产生新的经营思路的方式方法。

　　二、组织机构方面的创新

　　(1)组织机构发展的新形式,(2)部门机构职责权限的新发展,(3)集权分权的新方式,　(4)组织机构的学习性深化,(5)组织机构中信息网络的重构,(6)组织机构中人际关系的安排, (7)部门岗位设置与人员才能的发挥。

　　三、管理方式方法方面的创新

　　(1)新的领导风格,(2)以人为本管理的新方式,(3)生产、经营、服务等的新管理方法，(4)新的管理手段的开拓性应用,(5)新办公设施的创设和使用,(6)企业生产组合的创新 。

　　四、管理模式方面的创新

　　(1)企业综合管理方面的创新,(2)企业中某一管理方面的综合性创新,(3)管理方法手段等综合性创新,(4)综合性管理方式方法的创新。

　　五、管理制度方面的创新

　　(1)各类企业管理制度的创新，(2)管理制度的效用评价，(3)管理制度的制定方式，　 (4)系统化管理制度的创新。

　　管理创新，旨在企业内部创造一种有利于组织成长的良好氛围，如最大限度地调动员工的积极性，增强员工的凝聚力，培养员工团结协助精神和对企业的忠诚感，创造一种健康向上的企业文化等等，从而使企业永葆健康发展活力。正如江泽民同志指出的那样：创新是一个民族进步的灵魂。

　　中国彩电企业进行管理创新完全大有可为，有些企业已有良好开端并初见成效。现就每个方面分别简述如下。

　　首先，在经营思路创新方面：

　　康佳在继续巩固和扩大国内市场的同时大力开拓国际市场，一开始是市场的国际化，在此基础上相继开展了研发的国际化(在美国设立研发中心)、生产的国际化(在印度、越南、墨西哥等国投资设厂)、人才的国际化(在美国、印度等国就地招募研发人员和管理人员)、管理的国际化(采用国际先进的管理思想和手段)。TCL自1997年起开展“经营变革、管理创新”，提出“为顾客创造价值”、“为社会创造效益”、“为员工创造机会”，取得了很大成效，彩电经营业绩连年翻番。创维在资本运营新思路方面作出了新的探索，于1999年9月吸引了四家风险投资基金注入资金。

　　第二，在组织机构创新方面：

　　1999年9月底康佳与世界最著名的管理咨询公司麦肯锡公司签署了全面合作协议，康佳欲借助麦肯锡为在新世纪大展宏图筑好组织架构。TCL在通讯、家电、信息、电工等各事业部的基础上增加若干跨事业部的管理中心，旨在整合各方功能。创维则按世界各大区域来组建营销体系。

　　第三，在管理方式方法创新方面：

　　康佳采用制造资源计划系统(MRP-II)使整个制造系统具有高度柔性, 往往一条生产线上可以同时加工好几种产品，完全能够保证50多个国内销售分公司和30多个海外分支机构对货源的复杂而不同的需求。TCL的企业资源计划系统(ERP) 使整个营销网络的年资金周转率达到8次以上，库存降低10%--20%，运营成本降低2%--3%，管理更加规范，从而大大提高TCL在市场上的竞争能力。

　　第四，在管理模式创新方面：

　　康佳的办公自动化系统(OA)将总部个职能部门、各生产工厂、全国各地销售分公司、各个生产基地和各个子公司联成一片,信息均通过电子邮件传而送,基本上实现了无纸化。这样既提高了办公质量和效率,又节约了资源、减少了浪费。

　　最后，在管理制度创新方面：

　　人事制度的创新可谓一个亮点。康佳实行“能者上、平者让、庸者下”的机制，使德才兼备的年轻人脱颖而出。技术部一位毕业仅三年的大学生在企业管理系统的开发和维护上成绩突出被破格而提升为高级管理职位（享受高级工程师待遇）；家电开发中心一位设计师为数码彩电的开发作出了杰出贡献，一年之内被连升六级；好几位销售大区的总经理都是30出头的年轻人。TCL通讯公司总经理、电脑公司总经理、销售公司副总经理都是近一两年提拔起来的年青骨干。

　　尽管有些彩电企业在管理创新方面有所尝试、有所进步，但远远不够，尚有待于进一步深化和拓展。仅就组织机构来讲，“扁平化” 结构早已成为国际一流企业在经营环境瞬息万变、员工素质越来越高的新形势下普遍采用的形式，并正在致力于塑造“学习型组织”(下文还将详述)。美国著名的《商业周刊》在1999年8月30日这一期刊登了一篇“21世纪的21种趋势”的文章，该文第三条“经营管理”中第一句话就开宗明义：21世纪的全球性公司是没有领导者的公司(The global corporation becomes the leaderless orporation)。而反观中国彩电企业（包括那些已经有所创新的企业），基本上仍是“高耸形”结构。

　　企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿课题。我们知道，从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织（也称官僚组织体系）到威廉　 大内提出的适应企业文化环境的Z型组织,都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成了全世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得　 圣吉（P. M. Senge）为代表的西方管理学者，吸收了东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念，正是适应了这一时代要求。在新的知识经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能只靠像福特、斯隆、华生那样的伟大领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织 —— 学习型组织(Learning　Organization)。新世纪最成功的公司将是那些属于学习型组织的公司。

　　一、学习型组织的起源与背景

　　为什么在新世纪即将来临之际，学习型组织会受到人们如此热烈的关注呢？这中间有着深刻的社会、经济、科技与文化进步等方面的起因及其历史背景。

　　第一、传统管理理念亟待变革。

　　自20世纪70年代以来，在世界范围内企业的平均寿命缩短了。在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司数只占总数的10%；只有2%的公司能存活50年；美国的高新技术企业只有10%能活过5年。许多名噪一时的大企业在风光过后纷纷退出历史舞台。其中的原因虽然与激烈竞争有关，但更重要的是传统组织和管理观念已经不适应新时代的要求。

　　第二、企业竞争日趋激烈，创新成为企业发展的关键。

　　近年来，企业所处的环境日益动荡和复杂，未来的不可预知性、环境的不确定性、技术的日新月异、竞争的加剧。所有这一切使得企业难以建立固定的目标、计划，设计固定不变的改革进程。在这种情况下一个企业组织要想生存,必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革和创新的能力。

　　第三、随着工业化社会的不断演进，社会物质财富的日益丰富，人们的价值观发生了深刻的变化。

　　现代人不再仅仅为维持生计而工作，更多的是为充分展现自己的个性、体现个人的价值、追求工作本身意义而工作。这种从追求物质层面的价值观向追求精神层面的价值观的转变，使学习和工作的融合成为可能。

　　第四、当代终身教育思想的广为传播，推动了企业向学习型组织迈进。

　　越来越多的现代企业领导人开始意识到，企业作为维系成人的一种主要社会组织，应该成为实现终身教育理念的团体，为员工提供各种学习机会，使他们自始至终地完善自己。可以说，当代终身教育思想为学习型企业的孕育提供了丰富的养分。

　　第五、对企业经营者素质的更高要求呼唤学习型组织。

　　20世纪80年代中期以来尤其是进入90年代以后,企业的兴衰成败与企业经营者素质的紧密关系更受到各国广大企业的确认。在企业的经营环境发生了极大变化的时候,企业经营者驾驭变革的能力决定着企业的前途和命运。因此, 为了提高企业的整体素质以提高竞争能力, 首先要求提高企业经营者的自身素质。

　　第六、人力资本概念的提出，“人是企业最大的资产”的观念不断地得到认同。

　　在全球经济一体化的新形势下，资金、技术、专利、先进设备已能在全球范围内流转，唯一不能转让的是一个国家的人民尤其是企业员工的文化技术素质。

　　第七、知识经济时代要求企业成为学习型组织。

　　人们愈来愈认识到，知识将成为创造财富的主体，成为附加价值的主体。因而，获取知识和应用知识的能力，也将成为竞争力的关键。而这种能力，只有通过持续不断的学习来保证。

　　综上所述，学习型组织在世界范围内的兴起有其必然的原因。而在我国，学习型组织管理理念得到重视也非偶然。我国经济正处于转型时期，一方面受到传统的计划经济管理理念的影响，另一方面又面临市场经济的严峻考验，并提前面临知识经济时代的挑战。目前，中国彩电企业正在受到国际市场和国内市场、国际规则和国内规则、成熟经济和转型经济、外来文化和传统文化的多重挤压。新的时代和多重的挤压给人们的心理上带来了巨大的影响。这就要求中国彩电企业更要重视和加强学习，改变传统的心智模式，学会系统思考。可以说，中国彩电企业更需要学习型组织的管理理念。

　　二、学习型组织的五项修炼

　　(一)学习型组织的含义及特征

　　1、含　义

　　学习型组织的简单定义为：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

　　2、特　征

　　(1)组织成员拥有一个共同的愿景

　　组织的共同愿景（Shared Vision）,来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织的共同目标前进。

　　(2)组织由多个创造性团体组成

　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应该理解为彼此需要他人配合的一群人。组织中所有目标都是直接或间接地通过团体努力来达到的。

　　(3)善于不断学习

　　这是“学习型组织”的本质特征。所谓“善于不断学习”主要有四点含义：“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。 学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

　　(4)“地方为主”的扁平式结构

　　传统的企业组织的内部机构示意图通常呈高耸的金字塔型，机构重叠、效率不高，信息不灵，极易产生官僚主义，不能使企业互相学习，不能使企业高效运　 转。而学习型组织的内部机构示意图是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。只有这样，上下才能不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成相互理解、相互学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大、持久的创造力。

　　(5)自主管理

　　通过自主管理,可由组织成员（企业员工）自己发现工作（生产）中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。

　　(6)组织的边界将被重新界定

　　学习型组织边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，将超越根据职能部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不在像从前那样仅仅作为参考。

　　(7)员工家庭与事业的平衡

　　学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织、工作与家庭之间的界限将逐渐消失，从而达到家庭与事业之间的平衡。

　　(8)领导者的新角色

　　在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，主要设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每一个人学习。

　　(二)学习型组织的五项修炼

　　美国麻省理工学院教授彼得　 圣吉(P．M．Senge) 提出学习型组织应该进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、团体学习、建立共同愿景和系统思考。具体含义如下：

　　1、自我超越（Personal　Mastery）

　　“超越”一词本身具有超出、超过、领先的意思，但“自我超越”是指突破个人能力极限的自我实现，或技巧的娴熟。它是指专业上具有某一水准的熟练程度。“自我超越”的意义在于创造。“自我超越”是个人成长的学习修炼。除非组织里各层次的人都追求自我超越，否则难以建立真正的学习型组织。

　　2、改善心智模式（Improving　 Mental　Models）

　　“心智模式”是根深蒂固于人们心中，影响人们如何认识周围世界，以及如何采取行动的若干假设、陈见和印象。此模式不仅影响人们如何认识这个世界，更重要的是它还影响人们的行为。完善的心智模式能够有效地去除组织的病根。

　　3、建立共同愿景（Building　 Shared　 Vision）

　　共同愿景是组织中大家共同愿望的景象,简言之就是“我们想要创造什么？”共同愿景对于学习型组织是至关重要的,它为学习提供了焦点与能量。若无共同愿景,组织内充其量只会产生“适应型的学习”(Adaptive Learning)； 只有共同愿景，才会促使产生“创造型的学习”(Generative Learning)。

　　4、团体学习（Team　Learning）

　　团体学习是发展团体成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。团体在组织中是最关键的、最佳的学习单位,组织内通过建立更多的学习团体,进而建立起整体组织一起学习的风气。有诸多惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧之和,团体拥有整体搭配(Alignment)的行动能力。

　　5、系统思考（System　Thinking）

　　系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们从看局部到纵观整体，从看事件的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态平衡。系统思考既有完整的知识体系，也有实用的工具，它将前面四项修炼融合在一起，并与它们构成学习型组织的五项创新技术。

　　彼得.圣吉认为第五项修炼（系统思考）在五项修炼中占有突出的重要地位。系统思考是“看见整体”的一项修炼,它让人们看到组织中各种事物的相互关系而不只是单一事件,看见事物渐渐变化的过程而非稍纵即逝的一瞬间,可以使人们敏锐地觉察到系统整体的各个组成部分的微妙“搭配”。“搭配”对于一个组织相当重要。系统思考所要训练的正是一种“整体”的、“动态”的搭配能力。

　　系统思考共有11条法则:

　　(1)今日的问题来自昨日的解;(2)越用力推则系统反弹力越大;(3)恶化之前常先好转;(4)显而易见的解往往无效;(5)权宜之计的对策可能比问题更糟;(6)欲速则不达;(7)因与果在时空上并不紧密相连;(8)寻找小而有效的杠杆解;(9)鱼与熊掌可以兼得;(10)系统具有整体性而不可分割;(11)不可绝对归罪于外。

　　三、学习型组织与企业管理创新

　　管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，它既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理(它的五个方面的内容在本文“管理创新：新世纪的重大课题”中已有详细介绍)。创新是有效管理的源泉,而管理创新是建立学习型组织的客观需要。从建立学习型组织的实践来看，企业要进行五项修炼，需要进行多方面的创新。

　　从自我超越来看:个人和组织要突破自我超越障碍，通过建立个人愿景、保持创造性张力、看清结构性冲突、诚实地面对真相和运用潜意识来进行自我超越修炼，在一般企业里如果没有创新意识和行为是很难做到的。

　　从改善心智模式来看: 组织要发展改善心智模式的能力需要创新，需要以“学习新的技术”和以“革新制度”为媒介，只有这样才能使“心智模式”成为惯性练习。

　　从建立共同愿景来看:没有创新，共同愿景是无法建立的。在愿景的启发和汇集时期，需要创意思考的能力。愿景在开创时期特别需要发散性思考的能力。在后期汇集各种不同的愿景以建立起共同愿景时，也特别需要创意思考，必须在提取和包容之间把握得非常适当，既反映每个人的愿景，又不会成为多头马车。

　　从团体学习来看:要使这项修炼在企业内开展起来并长久地持续下去，需要进行创新。许多想使企业变得更好的领导者常常发现团体学习很困难，而让组织整体学习更是困难，因为传统的组织中存在许多学习障碍，像独断性、权威性、等级性等种种防卫心态和学习障碍。这些对个人而言是个悲剧，而对企业组织而言却是致命伤。这也是一般企业寿命不超过40年的重要原因之一。

　　再从系统思考来看:组织和个人要看清系统动态性的复杂结构、要看清事物之间的因果反馈环、要看清时间延滞，要掌握趋势背后的结构，扩大思考的时间幅度和所涉及的范围，要离开那种“头痛医头、脚痛医脚”的心智模式，而成为“认识事物长期发展趋势和内在结构”的心智模式，并找到真正解决问题的杠杆点，都需要创新。而要掌握和应用系统思考的工具和技术绘制系统基模、建立管理学习实验室等也都需要创新。

　　在进入新世纪之际，学习型组织的管理理念已广受世人瞩目。目前，美国排名前25家企业中，已有20家按照“学习型组织”的模式改造自己。在世界排名前100家企业中也已有40%按照“学习型组织”模式进行彻底改造。知识经济时代的杰出代表比尔　 盖茨创建的微软公司之所以取得巨大的成功，其秘密之一正是创建“学习型组织”。在这股风靡全球的学习型组织热潮带动之下，已有创建“学习型社会”思想的提出。可以预见，21世纪必将是学习型组织的世纪。

　　在中国彩电企业中，TCL已率先喊出“创造学习型组织”的口号。抛掉历史包袱、适应新的环境、实施管理创新、创建学习型组织应该是中国彩电企业从容生存、拒绝灭亡的正确选择。祝愿中国彩电企业在新世纪直挂云帆济沧海！

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