资源共享教训惨痛

　　在陈林之前的五粮液家族旗下子品牌多达四十余种，最高峰品牌延伸到一百来个，价格也从几元到数百元人民币不等，五粮液的品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支，核心品牌“五粮液”的酒尊形象在众多“自家兄弟”的品牌资源共享下大打折扣。

　　其实冷静分析五粮液的发展里程，可以发现这个白酒巨头其实是个典型的“幸运儿”，在众多机遇的包裹下，五粮液很自然的长成为白酒一类品牌。真正能在高端白酒市场持久纵横的都是系出名门的老牌历史名酒，也就那么三五位，这点在礼品市场和餐饮终端尤为体现。当然五粮液的品质也是有口皆碑的，可中国这样的一个酒业大国，酿造技艺超群而未能在市场傲然耸立者却大有人在，这都是拜“名酒情结”所赐。

　　策划类的白酒近几年也没少出风头，于是连五粮液这样的大牌也开始按捺不住了，作为白酒翘楚的五粮液能够想到的最简单的法子莫过于“品牌资源”共享了。于是在挥舞旌旗“五粮液”的同时，也飘飘洒洒的打出了数十面“彩旗”，一时间倒也气势磅礴，蔚为壮观。其实市场细分后的多品牌策略是切实可行的，在推出子品牌之前利用母品牌的市场号召力进行销售促进也无可厚非，但错就错在传播的时候总是扛着“大旗”，于是乎五粮液的品牌运作就进入了怪圈：除主导品牌五粮液是高档白酒的代言词外，其余数十个品牌竟无一个有较完整的内涵，多数是在玩命名的噱头，一些品牌的销售主张甚至令人莫名其妙。

　　五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥管理层所设想的市场张力，反而成了寄生虫，在吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。众多的五粮液经销商都在痛陈经营五粮液的“鸡肋现象”，经销商们销售其子品牌多数赔钱，只有指靠酒厂增加五粮液的“市场配额”来赢利，而多数情况是酒厂并未能满足这些经销商的意愿。由此产生的恶果是一些经销商不在念及五粮液的白酒雄霸地位，为了生存开始“跳槽”，不再忠心耿耿啃“鸡肋”。

　　五粮液的品牌阵容扩张究竟是基于高端白酒市场另类策划类白酒的崛起，还是希图靠扩大品牌编制来进行细分后的市场渗透，答案已经不重要了。五粮液此举的结局是有目共睹的，那就是渠道忠诚度下滑，品牌无形资产缩减，市场话语权遭遇前所未有的挑战。

　　除了对核心品牌资源“共享之外”，五粮液还对渠道资源进行了“共享”，所有五粮液的子品牌都挤身经销商渠道之中，此时的 “五粮液” 摇身一变成了对峙经销商的筹码，于是经销商被打回计划经济，买一斤“西瓜”要搭数倍的“芝麻”。这种扭曲的资源共享搞得怨声载道，失去了渠道支撑的五粮液竞争力悄然滑落。　　

　　人事变动的暗含

　　市场格局的转变，五粮液这样高高在上的品牌也受到了一定的竞争夹击，任何一个策划类高端白酒都不可避免的会将五粮液作为主要竞争对手。前任的五粮液总经理徐可强虽然被白酒业界称为高明的营销专家，但从五粮液的市场表现可以看出他塑造的五粮液经营风格明显是“销有余而营不足”，其卸任而改由陈林出任总经理，并且获得了全票赞成，从另一个层面讲实际上是五粮液内部对颠覆原有经营风格欲望的强烈释放。

　　国企的人治现象泛滥成灾，企业追求往往堕落成个人追求，一次重大的人事变动所暗含的往往更多是经营风格的转变。

　　五粮液主动砍掉一手栽培起来的近四十个子品牌，暗示着五粮液的品牌变革拉开帷幕，而这场变革必须伴随着重大的人事调整来进行。主动缩水品牌阵容后的五粮液接下来所做的是打造品牌经销商，通过扶持重点经销商提高他们的获利水平，从而提升每况愈下的渠道忠诚度。

　　要想使经销商重新高度认可五粮液，惟一要做的就是要让他们多赚钱，而帮经销商多赚钱的惟一路径就是造势帮助他们多卖酒。经销商所期望的是多卖五粮液而不是那些鱼目混珠的子品牌，这是促使五粮液大刀阔斧进行品牌变革的根源所在。

　　人事变革使五粮液的品牌变革成为可能，也是五粮液从盲目多元化格局摆脱出来，专心致志做好品牌经营的惟一机会。对于五粮液而言，酿酒作为主业如果倒了，第三产业再辉煌也是白搭。　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

中国白酒单品销售冠军背后的品牌策略 （2006-05-18, 中国营销传播网，作者：高超） 五粮春如何在江苏市场应对挑战的调查与分析 （2006-02-16, 《糖烟酒周刊》，作者：于悦） 五粮液品牌战略分析 （2005-03-09, 中国营销传播网，作者：朱玉增） 五粮液：从“大王”到“大哥”的转变 （2005-02-25, 中国营销传播网，作者：欧阳瑾）