长虹的结症与对策 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　近日，长虹再次受到人们的关注。但是，这次关注对长虹来说依然不是什么好消息。

　　2月19日长虹公告，2004年预计亏损37亿元。37亿元是一个什么概念呢？也就是说长虹上市10年来总赢利的44%一下子给亏掉了。自2000年以来，长虹年赢利均不超过2亿元，如果以目前这个赢利能力来算，长虹2004年的亏损需要至少20年才能补平。

　　从昔日的“中国彩电大王”、“民族工业标杆”、“老牌绩优股”，到今天的巨大亏空，以及企业发展众多不确定性，长虹近年来的经历令人唏嘘。

　　长虹曾经和中国彩电的另一大巨头TCL争夺第一，市场多年呈现胶着状态。但是今天，我们几乎可以说二者不再属于同一个层面，长虹落在了TCL的后面。如今，人们说起TCL的时候，谈论的是“这个企业如何实现国际化”；而说起长虹的时候，则是“这个企业如何走出困境”。话题的不同，折射出两个企业生存状况的差异。

　　一个问题是：曾经是中国民族工业一面旗帜的长虹，为什么落后了？

　　显然，我们无法认为长虹的问题是某一个方面的问题，当我们从多个角度观察它的时候，我们总能在这个角度找到它的问题。这说明长虹患的是综合症，试图单纯从品牌形象、产品、渠道、营销等某一个方面切入治疗的话，其结果只能是徒然。据悉，最近长虹再次邀请曾经为它设计过组织方案的某咨询公司为其进行营销诊断，研究人士普遍认为，这种头痛医头，脚痛医脚的治疗不是根治之道。长虹需要综合治疗。

　　首先治疗品牌形象。应该承认，近年来长虹品牌形象提升乏力，甚至出现某种颓势，这一点从长虹在中国“最具价值品牌排行榜”中位置的下降体现得最为充分。事实上，社会公众对长虹的评价更能反映问题的本质。说到长虹，许多人会使用“这个品牌比较土”、“产品档次不是很高”、“市场主要在农村”之类的表述，这说明长虹的品牌美誉度不高。究其原因，不能说不和前些年长虹连年发动价格战有关。当年，长虹销售稍遇阻力，就祭价格之剑，屡屡声言要“清理门户”，过度使用价格战的结果是什么呢？就是伤害品牌形象，造成“长虹产品档次低”的消费者印象。

　　其次治疗产品。这些年，以彩电起家并长期称霸中国彩电产业的长虹，在新产品开发方面显然落在了TCL、创维等企业的后面，创新产品少，产品线相对单一，款式陈旧，这些都是一个企业产品战略出现问题的表现。对于产品缺乏竞争力，连长虹前CEO倪润峰自己都承认。倪润峰曾经指责长虹产品设计人员：“为什么连产品外观改一改都不会？”在赖以生存的彩电产品战略上，长虹近年来踩准鼓点的不多，除了2002年进入CRT背投领域取得重大胜利之外，在数字电视和平板电视产业上，长虹再次落在竞争对手后面。以液晶电视为例，竞争对手已经初步建立了优势市场地位，长虹迟至2004年底才大力度推广这一产品，晚了将近一年时间。再说背投电视，长虹把背投作为战略产品对待，但是，恰恰在这一产品升级上没有把握住机会，当竞争对手大力推广DLP背投、LCD背投等新型背投产品的时候，长虹却在极力维护CRT背投的利益，从而给人留下抱残守缺的印象。

　　最后治疗渠道。在渠道上，长虹似乎一直没有找到适合自己的模式，从1996年到2000年渠道架构和营销人员的频繁变更可以看出来。渠道的动荡，对销售的影响是显而易见的。长虹渠道高度集权的特性，使这个渠道失去灵活性，在彩电行业，有“TCL用渠道战胜长虹”的说法。

　　其实，这些问题可以归结为长虹企业体制与治理结构的不合理。高度集权与非市场机制，一直是长虹企业的两大痼疾。以长虹被APEX公司诈骗为例，本来，长虹是了解APEX情况的，但是，它仍然选择了和这样一个毫无信誉可言的公司合作，这就是决策机制有问题。如果公司的决策机制是合理的，这种情况就不可能发生。后来长虹被诈骗的信息披露出来之后，长虹仍然以“绝无此事”极力掩盖，致使在错误的路上越走越远，仍然是体制的问题使然，因为即使造成损失，也可以没有责任人。

　　正是因为上述诸多因素的综合影响，使长虹在行业的影响力、竞争力逐年下降。

　　显然，长虹的问题是严重的。如果有人说他能给长虹开出一剂根治的良方，那几乎是天方夜谈。

　　事实上，赵勇二次亲政之后，也在对长虹实施积极的改革，比如积极推广事业部制，给事业部充分的权利空间，实施有效的激励机制等等。在产业方向上，一方面加大空调投入，尽力培养第二支柱产业；另一方面，积极与朝华科技等企业合作，进入包括信息家电在内的新产业领域，都是努力和尝试。

　　对于长虹未来发展，作为长期关注中国家电行业的研究人士，我有如下建议：

　　第一，长虹应尽快实施“形象提升工程”，尽快矫正人们对长虹长期以来形成的不良印象。多年来，长虹的品牌形象里掺入了太多不健康的因素，比如“价格战”、“囤积彩管”、“被诈骗”、“巨亏”等等信息，均对企业品牌形象提升形成严重制约。如何把长虹改造成一个健康、向上的品牌？我觉得长虹必须调整心态，勇于正视现实，痛下决心，从沉湎于昔日“彩电老大”的旧梦中醒过来，承认并检讨这些年犯的错误，这样才能真正轻装上阵，给“历史划上句号”。

　　第二，坚持以彩电为主的发展方针，在确保彩电领导地位的基础上实施多元化。在这方面，长虹应该向创维学习。在平板电视上，要尽可能地架构完整的产业链条；在背投产业上，要抓住DLP光显背投大行其道的机会，重新确立“新背投时代”的优势地位。空调对于长虹很重要，但是，应该看到，在空调产业格局相对稳定的情况下，长虹打破既有格局跻身前列的难度是相当大的。因此，空调只能成为彩电产业的补充，而不是和彩电产业并重。对于资金紧张的长虹来说，过度投资空调，有可能加重资金链的紧张，并分散对彩电主导产业的投入。

　　总体看，2005年的中国家电产业有趋于严峻的态势，而长虹的严峻形势无疑更在别的企业之上，因此，巨大的考验正等待着寻求振兴的长虹和赵勇。

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38250006，电子邮件： liubc@zlz.com

刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家

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