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产品管理，营销导向型公司最复杂的管理职能之一 从事产品管理工作的核心职位是产品经理。产品经理的主要工作一是负责纯粹的营销活动，比如分析市场、制定目标和营销组合策略、解决产品和产品线策划方面的一些问题，二是争取所在组织支持产品经理提出的营销方案，并在执行过程中通过一系列有效的沟通协调行动赢得相关职能部门的支持与合作，比如公司的R&D部门、生产部门、市场调查部门、销售部门、财务部门等等。有的时候，争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。从我个人的经验来看，我认为产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。 产品管理职能的复杂关系，既表现在与公司内部职能部门的关系方面，又表现在与公司外部相关的合作单位的关系方面。这些方方面面的关系我们可以用下面的图来表示：  总的来说，与公司外部的关系处理难度要小一些，处在相对主动的地位，更多需要的是专业经验；而公司内部的关系相对来说，不仅需要专业的经验，而且需要一定的人际技能。本文主要谈谈产品管理与公司内部职能管理部门的工作关系。产品管理部门是营销导向型公司的关键部门，在企业的经营活动中处于主导性地位，负责制定产品开发和营销管理政策，销售、产品研发、生产、财务等都被看作产品管理部门的支持部门，因此，产品管理部门在公司的营运业绩方面实在是承担着主要的责任。 产品管理与产品研发 在中国的很多公司，研发部门无论是就其被分配的预算还是部门运作的专业程度，与优秀的外国公司都有很大的差距。在注重产品研究和开发的公司，往往是在制定公司下一个财政年度预算的时候由研发部门与营销部门一起提出项目需求，特别是产品经理要提出产品和产品线研究开发的需求，然后进行评估，把那些技术和经济上都可行的研究开发项目确定下来，再进行预算统计确定资源需求总量。有些国际性公司甚至在项目需求之外，还会划拨一部分用于基础研究的预算，以便在技术上获得竞争性优势。产品经理经常要向产品研发部门了解产品的配方、生产工艺流程及成本结构，一方面可以将产品的独特之处进行传播，另一方面也可以在定价以及开发该产品是否有盈利前景等方面作为决策的参考。事实上，产品经理了解一些研究开发和生产工艺方面的基础知识是很有必要的，这样可以减少产品管理人员提出一些不切实际的想法的机会。在实际工作中，有时候研发人员会与产品管理人员就可行性产生争执，这往往是沟通不够，彼此不愿意对对方的工作进行真正了解的缘故。尽管如此，鉴于营销是主导，产品研究和开发人员一般还是会尽量满足产品管理人员的需要，除非有可以认可的原因。在产品管理人员提出的产品项目已经在技术上实现并完成上市以后，研究开发人员的工作中心会转移到对该产品的配方和生产工艺进行改良方面，以便降低生产成本，提升产品的毛利率。鉴于研究开发人员在产品的技术实现方面是专家，因此，尽管有的时候可以否定营销部门提出的项目构想，但是通常来说，成熟的公司会要求研发部门提出经过更高级经理认可的理由，甚至要报告总裁批准，因为毕竟营销是主导部门，即便有些构想过于脱离实际，也不允许研发部门随意否定。随意否定产品管理人员的项目构想一方面可能形成不好的习惯，另一方面还可能刺伤产品管理人员的积极性。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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