钟睒睒这小子是个人精　　

　　从龟鳖丸到朵儿胶囊，从尖叫到清嘴，从农夫山泉到农夫果园，从成长快乐到成人维生素，钟睒睒不仅仅是开创了一个个名声在外的品牌，而且是开创了一个个深具潜力的品类。褒扬他的，认为养生堂体系是“中国的宝洁”，是中国所有想做品牌所应学习的榜样。贬抑他的，则认为他不过是一个不负责任的风流父亲，养了一大群儿子，却个个在刚要开始发育的阶段就被晾在一边。

　　但无论如何，这个人和这个企业的存在，在某种程度上就具有一种断代的意义。“中国在此之前没有企业家，只有个体户，在此之后可能就是一个呼唤企业家的局面，再也没有个体户了。”著名策划人王志纲说，“这两个时代，就像鸡生蛋和蛋生鸡一样：在个体户时代，是因为有了一只蛋，所以孵化出了一只鸡；因为有了一个产品，或一个项目，就成就了一个一个企业家或一个企业。但是此后呢，将是一个先有鸡后有蛋的年代。一个企业或一个企业家要充当的是鸡的角色，它要孵化出许多鸡蛋来才能生存。”

　　钟睒睒作为一个开创了许多新品类的企业家，他的这种战略思想无疑是开风气之先的。王志纲说：“他的企业能发展到今天，靠的是他的个人智慧，而这种个人智慧在发展过程中成为了他的企业的思考形态。” 　　

　　我们承认，钟睒睒对新品类的开创之功不可磨灭。而他强大的个人能力也为业界所认同。“钟睒睒这个人绝对是一个人精。”王志纲说，“他能够从偶然中获得了成功，但是又在必然中站住了脚。”和钟睒睒同时代的一拨人，最早的时候是从1992、1993年左右靠一个行业（保健品）周期的大盛而得到了第一桶金。“但是当时那一拨人中有很多在偶然中成功了，但在必然中被消灭了。这个小子在偶然中获得了成功，之后便完成了许多人没有完成的一个跨越，从保健品跨越到天然水。”

　　但我们不禁要质问：为什么钟睒睒始终不能让农夫山泉、农夫果园的市场份额达到市场主导地位？为什么他旗下的多个品牌至今为止还没有结束生存状态（最多是优质生存状态）而进入市场主导状态？养生堂体系有足够雄厚的资金背景来支撑这么多品牌齐头并进吗？钟睒睒手下有足够的人才储备来维持和开拓这么长的战线吗？钟睒睒本人有足够的精力来同时抓好这么多个品牌吗？

　　王志纲认为：“姓钟的这个小子，现在想干和在干的是游戏规则的制定，他要做游戏规则的制订者和剖析者。这当然是竞争的最高形式。但现在剩下的问题是，他有没有手段来整合他现有的资源。”

　　那将是一个危险的未知数。

　　赢周刊记者　林俊敏

　　养生堂定位不明？

　　现在能在商场上纵横的企业家，能够开创一个或几个品牌，已经算是其中的佼佼者。而钟睒睒高人一筹的地方则表现在：他不仅仅是开创一个个品牌，而且是开创一个个品类。“从农夫山泉到农夫果园，每一次他几乎都是开创一个新的品类，”成美行销广告公司执行董事邓德隆说，“他有一个经营理念是‘不是在货架上多一种品牌，而是在货价上多一个品类。’这是他最成功的地方，也是中国企业界最需要学习的地方。”

　　邓德隆认为，钟睒睒旗下几个品牌表面看来没有必然的联系，但背后仍有一种战略思想在内。钟睒睒明白：战略的基本单位是品牌，因此他没有拿品牌去做延伸——因此农夫果园是农夫果园，农夫山泉是农夫山泉，龟鳖丸是龟鳖丸。钟睒睒的品牌之间没有相互的抵触或延伸的关系，这保证了它每一个新的品牌出来以后，就的品牌不必承担被新品牌破坏的危险性。

　　一个善于做启动的人

　　钟睒睒喜欢而且善于用事件营销来启动公关。记者出身的他，远比其它企业家更懂得什么叫做眼球经济。“钟睒睒是最早强调注意力经济的企业家之一，”在保健品行业打滚多年的营销专家于斐说，“善于发现热点、发现焦点是他最大的优点。钟氏旗下几个品牌的开启，靠的就是利用事件营销吸引公众的注意力，开发热点、焦点，并把这种手段手段反复地拷贝。”

　　“定位之后，对品牌的启动现在国内一般人想到的就是广告。其实有更加高明、更省钱的做法。而钟睒睒显然是这方面的专家。”邓德隆说，“一个好的战略，本身就能够以事件营销等方式启动公关。比如农夫山泉事件，就被他搞成一个轩然大波。而在这个事件中，最大的受益者无疑就是钟睒睒。”

　　善于培养于利用对手

　　有人说，养生堂从做保健品到做水，都是“从巨鳄口中夺食。”但从另一个角度看，也正是对手的某些错误造就了他今天的成功。

　　“以他最得意的农夫山泉为例，虽然现在有一种流行的观念，认为‘天然水比纯净水好’，但这样的观念其实是认为造势成就的。能够造成这种观念，不仅仅因为钟睒睒战略的高明，更是由于竞争对手的失误。”邓德隆分析说，首先，竞争对手就不应该认为天然水比纯净水好，因为天然水和纯净水之间的区别本是是两层标准之争，乐百氏和娃哈哈应该强化纯净水的标准，而不是在承认天然水标准的平台上“据理力争”；其次乐百氏和娃哈哈不应该紧跟着推出矿泉水，这样做的结果，是令得对手的标准进一步被自己做大。

　　“如果当时乐百氏和娃哈哈根据纯净水的立场去反攻的话，那么这段历史被改写的可能性很大。所以从某个角度来讲，是对手的错误导致了他的成功。”邓德隆说，今天钟睒睒有这种局面并不是必然的，这一段历史的成功并不是钟睒睒自身缔造出来的历史，而是他的高明和对手的失策一起构建的一段历史。“钟睒睒现在太舒服了。以至于他现在可能没有必要扎扎实实地去做渠道也能够赚大钱了。”

　　【思考】

　　谁会把钟睒睒搞掉　　

　　在以上的环节中，钟睒睒都做得非常优秀。“这个小子是极富创意的人。”王志纲说，“营销能力极强，善于剑走偏锋，有种邪气。”但是在他开启成功大门的同时，也埋下了若干隐忧。

　　一． 多品牌定位虽然避免了品牌的延伸，但几个不相统属的领域导致了企业资源分散的可能性。

　　二． 由于擅长启动新品牌，而且在一开始就尝到了启动新品牌的甜头，养生堂体系慢慢地由善于启动品牌变成热衷于启动新品牌。

　　三． 市场环境不可能永远安逸。一旦市场环境发生变化，钟睒睒是否还能从容应付就很难说了。“这个的竞争环境相对来说还是太宽松了，”邓德隆说，“但从长远的角度看，这种舒服也许会把他害了。”　

　　【质疑】　　

　　当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共5篇)

“尖叫”失败：黑马养生堂还能走多远？ （2005-12-26, 中国营销传播网，作者：李志起） 养生堂成人维生素：和谁顶牛？ （2005-09-29, 中国营销传播网，作者：沈国梁） 养生堂横刀利马进攻金施尔康 （2004-06-23, 中国营销传播网，作者：高韬） 养生堂的养生之道 （2002-05-31, 中国营销传播网，作者：陈国泉） 养生堂“雄鹰计划”的启示 （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第七期，作者：郑跃鲤）