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顺利更换经销商


《新浪潮》, 2005-02-23, 作者: 李旭生, 访问人数: 6711


  张经理的烦恼

  洪仁公司的销售经理张经理最近十分烦心。他们公司年初更换了一个代理商,因为这个代理商把产品价格做得太高,不适合市场行情,市场一直没有做好。公司希望换一个代理商更好地开拓市场。谁知原来的代理商换掉之后,都大半年过去了,市场不但不见起色,反而因为一些遗留问题,让张经理有点焦头烂额。

  事情是这样的:张经理的公司和他们的一个经销商在年初解除了代理合同,但这个经销商那里有张经理公司某单品的大量库存,该经销商就在自己原有的商超里进行特价促销,让利幅度达50%左右,原零售价6.00元的产品一下降到2.8元,并且时间长达半年之久。

  该经销商的举动严重扰乱了张经理公司的市场,有些商超就因为张经理的产品供货价比原代理商高而拒绝他,张经理哭的心都有了。

  张经理遇到的问题仅仅是厂家在更换经销商时遇到的问题之一,还有的厂家由于问题处理不当,与经销商“结仇”,给以后的市场开拓工作埋下隐患,甚至由于换掉的经销商比较强势,造成局部市场的崩盘,也不是不可能的事。

  先帮扶再更换

  更换经销商时,厂家和商家都会为此付出转移成本。所以厂家在作决定时一定要深思熟虑,首先要想清楚为什么要换掉这个经销商:

  如果是因为理念不同,经销商不理解厂家的市场目标、市场策略,厂家就应该考虑一下能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路;

  如果经销商执行意识不强,人力、物力不够,不能满足厂家开拓市场的需求,则要看这个经销商是否有培养的前途,如果厂家通过支持能够使他快速成长起来,就不妨多支持他,这样培养起来的经销商对企业的忠诚度也会比较大。 

  总之,厂家在作决定时应进行综合的评估,测算一下更换经销商与帮扶现有经销商哪个所需成本更大。一般来讲,维持一个原有经销商的成本要远远低于开拓一个新经销商的成本,因此,能扶持的尽量扶持是一条首要的原则。

  对老经销商队伍进行扶持,可以采取培训的方式,帮助他们认识和领悟厂家的目、策略;还可以找模范经销商做样板市场,然后以该客户为案例向全体经销商宣传,让经销商明白,怎样做才能跟上厂家前进的步伐,从而达到激励其他经销商成长的目的;

  设定游戏规则,给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间,规定所有经销商必须和企业一起成长。如果要求经销商作商超,就要设定明确的考核标准??要拿出多少钱作商超资金,必须有多少辆小车,必须在几个月内完成一般纳税人资格,必须几个月内商超进店率达到80%以上……

  当然,如果确实经销商与企业之间的理念相差很大,不可扭转,那厂商分手也就成为必然。 


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