目前快速消费品的渠道发展趋势呈现分化，连锁超市和大卖场等新型渠道在一二级市场的兴起，使得渠道集中程度越来越高。而在三四级市场，传统渠道依旧占据着渠道主流，经销商有着不可替代的存在价值和竞争优势。

　　三四级市场虽然总体销量很大，但是市场数量众多，消费不集中，物流距离远。同时结合快速消费品量大、利少、保质期短等特点，通常渠道建设的思维方式，在这里很可能先天性缺乏造血功能,正所谓:橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

　　变革思路：

　　三四级市场渠道的环节太多，致使效率低下，费用过高。解决方法是对其扁平化，把渠道环节减少，利用较少的资金和资源来做出覆盖面积更大的市场网络。

　　案例：

　　A公司是一个中型的饮料企业，年产量15万吨，其中价格在12元／件以下的低档产品占到80％，主要销往三四级市场，渠道环节为一批（市级）、二批（县级）、三批（乡镇）。由于产品档次过低，致使企业的盈利能力很弱，企业发展进入困境。

　　为了改变现状，A企业找到一家咨询公司进行诊断，结论是渠道狭长致使渠道的效率很低，利润被多个环节的截留，所产生的没有竞争优势。

　　咨询公司提出一套方案，就是通过推广新产品，改变A公司的结构层次，前期必须对渠道进行扁平化，加强渠道的推力，才能奠定成功的基础。

　　在这种思路的指引下，A公司进行消减渠道层次的运动，大力发展直营经销商，渠道环节精简为企业－ 经销商－终端。对渠道内的经销商进行整顿。根据市场划分一个个销售区域，每个区域设经销商一名。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制” 直接面向终端，不得跨区经营，保证了市场的有序竞争，同时保证渠道利润空间。每个区域根据当地经销商实力来确定，把最优秀的渠道组织进来，打破各级批发的界限，实力较好的二、三批也可以负责一个区域。

　　三四级市场的二三批由于实力较弱，大部分被砍掉，保留下来的只是原来的一批，总数则由原来的300多人减少到100多人。

　　咨询公司认为：渠道的利润经过重新分配后，减少了层次，经销商的利润将会成倍增长，渠道的推力将会得到加强，企业和经销商对此深信不疑，充满憧憬。

　　实施两个月，三四级市场的渠道由于失去二三批，网络难以延伸下去，销量急剧萎缩。A的销售整体情况状况：一二级市场呈现平稳上升，三级市场下降，四级市场崩溃。由于A公司市场主要集中在三四级市场上，夏季也变得萧条起来。

　　诊断：

　　没有认清多级渠道的价值，在三四级市场消费不集中的情况下，每一级渠道的层次都有不可替代的功能价值：

　　品牌价值，也就是人脉价值，是经销商与上下渠道环节交流中相互产生的信任、信誉。

　　服务价值：主要是车辆、仓库、人员、维护终端的付出。

　　聚合价值。各级经销商把分散的销量逐级集中起来，让各个环节都有合理的费用支出和利润分配，使渠道能够正常运转。

　　因此，A公司强制在三四级市场进行扁平化，减少了层次，渠道为了填补这个层次空白，付出往往要超过获得利益。忽视了这个现状，A公司的渠道建设成为空中楼阁。

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