淘汰：已经过时的人事部模式

　　人事部模式认为，在企业与员工之间的力量对比关系中，企业处于绝对优势地位，员工处于绝对弱势地位，企业的利益绝对高于员工利益，企业以其完善的制度、强大的资本而存在和发展，员工只不过是企业“大机器”上的一个个零部件而已，员工的个人力量对企业来说无关大局，让甲去充当这个零部件还是让乙去充当，其结果是一样的。

　　根据管理动力学理论，在管与被管的两方中，存在一种双向作用的“力”，这种“力”，打个比方，就象太极推掌，双方都在用力推对方，力量强大的那方获胜。用管理动力学原理，可以科学地解释人力管理的发展原因和内在动力。

　　改良：正在流行的人资部模式

　　人资部（人力资源部）模式把人力当作一种资源，是对人事部模式的一个重大改良。它的社会背景条件是：（一）社会进入比较发达的后工业时代，创办企业变得比较容易，企业数量也大大增多。劳动者对工作的选择范围比以前大得多，他们对企业的依赖性减小，为了维护自己的权益，就会与企业作斗争，“逼”着企业去重视他、优待他。（二）经过长期的资本积累，资本的存量已比较丰富，资本不再是稀缺资源。要把所投资的项目经营好，靠资本家是不行的，要靠优秀员工。资本丰富、企业增多、竞争加剧，企业为聚敛人才，不得不主动改良人力管理模式——于是，在双重力的作用下，人力部模式就取代了人事部模式，顺势而生了。

　　革命：即将兴起的人才部模式

　　人才部模式提倡“人才中心论”，以人才（员工）作为中心，企业把人的发展看成是企业和社会发展的中心，为员工的发展创造条件，从人才的角度来考虑问题。它以人为中心，以人的全面发展为出发点，以员工（尤其是优秀员工）的全面素质开发（包括心理开发、生理开发、伦理开发、智商开发、情商开发、技能开发等）为基础，把人力管理上升到关乎企业生死存亡的战略高度，认为“先有人才，再有事业，后有企业”，把人才看得高于一切。并且，它把每个员工都看成人才，在这一前提下，对他进行全面培训、培养、任用、开发，使每个愿意且有能力成为人才的员工都得到发展，都达到满意。

　　人才部模式的社会背景条件是：（一）社会进入知识经济时代，科学技术十分发达，尤其是电脑技术、网络技术、生物工程技术、机器人技术的迅猛发展，使创办企业变得十分容易，高素质的劳动者（人才）没必要寄居依附在他人的企业里。（二）资本大量剩余，只得依靠人才和优秀项目。物以稀为贵以多为贱，当资本量大于项目量时，资本就要“贱”，人才就要“贵”，这种情况下，资本只好把人才高高供起来养起来，唯恐他另谋高就。

　　可以预计，在不久的将来，“人才开发部”的牌子将普遍取代“人力资源部”，就象“人力资源部”取代“人事组织部”一样。

　　三种管理模式的比较

　　人事组织部——人力资源部——人才开发部，不同的名称背后，代表着不同的人力管理理论和实务：

　　（一）员工与决策的关系：在人事部模式中，员工基本上不参与决策，决策是老板们的“内幕行为”，没有透明度，员工只负责执行，不管他对该决策理不理解赞不赞同；人资部理论中，员工有机会参与决策，决策的透明度较高；人才部模式中，由于员工有充分的职权，就能在职责范围内自主民主地进行独立决策。

　　（二）激励手段：人事部模式一方面主张用单纯的物质手段刺激员工，另一方面以“失业”来威胁员工；人资部理论在物质激励之外，注重运用情感、荣誉、文化等非物质的手段；人才部模式除了继承人资部理论的合理激励手段外，十分注重事业聚人（给员工提供施展才华的舞台），并通过相应的名声、荣誉、地位、尊重，来促成员工人格上的成熟和健全。

　　（三）管理艺术：人事部模式主张上级对下级采取硬性的行政命令进行管理，员工只有接受命令的义务，没有提出自己意见的权利，信息的交流是单向式的；人资部理论采取富于人情味的管理技巧，鼓励员工与企业进行双向互动式交流；人才部模式采取给员工“搭舞台、压担子、赋权利、给奖励”的做法，以双向互动式交流、沟通、协调为主，以硬性行政命令为辅。

　　（四）人力部门的地位：在人事部模式中，人事部的地位很低，仅处于行政支持的次要位置，只负责员工的招聘、考核、督办；人资部理论中，人力资源部的地位大大上升，与其他部门一样有独立的位置，除负责员工的招聘、考核、督办外，还开展积极的必要培训、联络感情的员工联谊活动；人才部模式中，人才开发部上升为企业最重要的“母部门”，其他部门的成员都要经它的严格考查而产生。

　　（五）企业能动性：在对于员工健康、安全、保障的处理上，人事部模式主张企业采取消极态度，发生事故后，能推脱的就推脱，以逃避承任，即便制定有关规章条例，也只是满足政府法律法规的最基本要求；人资部理论主张企业发挥能动性，积极主动地去保障员工的有关利益，预查事故隐患，防患于未然；人才部模式继承了人资部理论的优秀之处，并进一步发扬光大，它主张为员工提供力所能及的最好的工作环境、最佳的保障措施。

　　（六）利益分配：人事部模式主张弱肉强食，处于绝对强势的企业想方设法多占利益，剥削员工；人资部理论主张在保证企业合理利润的前提下，提高员工待遇，高薪聚人，利益分配的天平不再向企业极度倾斜；人才部模式主张尽可能做到企业与员工平衡，员工给企业做出贡献，企业就给员工“相应的”报酬。

　　（七）用人：人事部模式中，完全从企业的角度考虑，几乎不关心员工的个人潜质和愿望；人资部理论中，既考虑企业的需要，也考虑员工的个人能力、特点、愿望，但只是在任用某一个员工时，才专门考虑这个员工的个人情况，不会主动关心那些未被任用的员工，就是说，先考虑企业需要，再考虑员工情况；人才部模式中，由于是以员工为中心，企业就会积极主动地考虑“所有”的员工能力、特点和愿望，并结合企业的实际情况来任用员工，因此，它是先考虑员工情况，再考虑企业情况。

　　（八）劳资关系：人事部模式中，劳资关系十分尖锐，双方基本上是赤裸裸的劳动力买卖的金钱关系，员工出卖自己的劳动力，企业付给工资，除此之外，双方几乎没什么其他联系；人资部理论中，劳资关系大大缓和，除了金钱关系之外，双方还建立了比较广泛的情感、事业上的联系；人才部模式中，劳资关系十分融洽，而且由于双方力量对比的均衡，员工广泛地、真正地持有企业的股份，已较难分清劳方和资方了（除非把资方重新定义为“持有大量股份的股东”）。

　　（九）对待员工的态度：人事部模式把员工看成仅为工资的“经济人”，人资部理论把员工看成有血有肉有情有义的“社会人”，人才部模式则认为员工都是人才，是与老板没什么分别的“真正人”。

　　（十）员工培训：人事部模式基本上只强调利用员工已有的技能，很少主动培训员工，即便有，也是短暂的、本专业的、迫不得已的；人资部理论主张经常培训员工，但基本上是为企业的需要而进行的，不会不顾企业需不需要；人才部模式是为员工的个人发展之需要而培训的，只要企业有这个能力和条件，就尽量为员工提供他所需要和有兴趣的培训，不管企业是不是需要。

　　（十一）社会背景：人事部模式产生在科技不十分发达的前工业时代，人资部理论产生于科技比较发达的后工业时代，人才部模式则是科技十分发达的知识经济时代。

　　（十二）企业与员工的力量对比：人事部模式中，企业力量绝对大于员工；人资部理论中，企业力量明显大于员工；人才部模式中，企业力量与员工力量几乎不相上下。

　　（十三）人力管理的中心：人事部模式是极端的以企业为中心，人资部理论是带有迷惑性的以企业为中心，人才部模式则是以员工（人才）为中心。

　　李华振，河南人，祖籍安徽，中南财经政法大学经济法研究部，被评为2003年度“十大智业人物” 及财经作家之一，在部级省级学术刊物上正式发表论文300多篇，并多次被人大报刊资料中心转载。曾任多家集团公司、上市公司的战略企划中心总经理，被多家杂志以“封面人物”进行报道。现把主要精力放在学术上，在我国著名经济法专家刘大洪教授领导的国务院司法部“中国公司治理结构课题研究”、“中国国有企业问题专项研究”等课题组中从事研究工作。

　　张昕，河南人，英国NAPIER UNIVERSITY大学管理学硕士，武汉大学博士，在部级省级学术刊物上发表论文多篇。　　　　

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