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家电经销商转型探索：打造中小专业连锁平台？ 家电行业竞争已经白热化，行业利润愈来愈低，经销商的生存空间越来越小。尤其是近年来超级连锁终端的迅猛发展，中小经销商在厂家的地位更是日趋下降。中小经销商的出路在哪里？经销商只有不断创造新的盈利模式，方能杀出一条血路、突出重围。在本文中，笔者仅透过几位中小经销商转型至零售商的成功例子，为广大中小家电经销商转型提供部分启示。 如何创立中小专业连锁零售平台？笔者曾见到几个成功的案例，它们虽然身处不同之地，外在的环境也完全不一样，但是经营的思路、运作的模式均有诸多的相似性。 案例一： 笔者的原同事A君便是一位零售商的佼佼者，其创造了由五万元起家、三年之内达到五千多万的销售神话，堪称业界经典。 A君本来是S品牌家电的厂家销售代表，2001年初被调往东北某省的地级城市负责业务工作。该省份属于欠发达地区，家电超级连锁终端尚没有发展至此。几个月以后，A君加入到“边打工，边创业”的行列，以五万元资金在该地级市开设一家微波炉零售店，另请人管理。凭借其在S品牌厂家的特殊关系，拿到有竞争力的价格。而且，正赶上当地微波炉市场处于快速成长期。半年下来，逐步发展成整个厨卫小家电的专业零售店，店面已初具规模，并形成良性的销售局面。 小试牛刀之后，A君信心倍增。当年底，他便正式离职，精心筹划自己的雄心大业。他决定继续将原来的小店做精、做专，并在当地达到一定的知名度。鉴于自己的资金不是十分雄厚，他便采取：每个周末聘请大学生到各小区散发宣传单页、促销活动单张等扫楼工作，组织人员长期在小区展销的直销活动。很快整体销量倍增，各代理商和厂家也纷纷找上门来。接下来，他将店面扩大至五百个平方，并按新制定的VI标识重新装修店面，确定了十家小家电知名品牌进店。 在第一年的初步成功之后，A君开始着手在全省地级城市的抢滩圈地，进行快速地复制。第二年底，他便发展至二十家专业小家电连锁零售店，每个店的规模均在三百至五百个平方。第三年，年销售额达到近五千万元。 由于快速的扩张，人员数量的增多，也带来一些管理问题。2004年初，A君通过完善内部管理制度、出售五家店面等措施，公司的总体发展又上了一个新的台阶。另外，出售的五家店面也成了抢手货，他也因此而小赚一笔。 A君的成功也在提醒着我们：广大的欠发达地区同样处处存在商机，也许竞争程度反比其它地区弱，新创业人士也许更容易取得成功。 案例二： 与A君不同，B君原本就是一个家电的经销商，已经有一定的资金积累，只是对下一步的发展感到迷茫。他身处首都北京，当地多家家电超级连锁终端林立，家电零售竞争尤为激烈。2001年初，他开始有意识地走访其它市场。结果通过对上海的考察了解：小家电产品在建材、家居连锁超市的销量较大。而其时北京小家电在该渠道的销售却寥寥无几。 B君回京后，便制定了详细地快速扩张计划。同样，B君的单个经营场所也不求大，一般在三百至五百个平方；定位在厨卫小家电。当年底，他就迅速进入北京的22家建材、家居连锁超市。 有了超市本身的知名度，加上B君拥有众多超市零售平台，厂家及经销商纷至沓来。第二年，他的公司就取得了近四千万的销售额。 B君的运作模式使我们想到：即使在一个充分竞争的市场，只要进行思路的创新，另辟蹊径，也能找到突破口。市场始终在变，唯一不变的是不断创新。 案例三： C君在浙江的某个经济发达的地级市，做了十多年的家电经销商。他经历过风风雨雨,接受了残酷的家电价格战、促销战的洗礼。近年来，他一直在关注其它行业的一些机会。2002年开始，他瞄上了快速成长的电动车产品，但他并没有快速上马。他一直在考虑可否引用家电的一些销售思路，以及寻找合适的机会。 2003年“非典”期间，C君终于等来了机会：乘公交车成了一件可怕的事情，人们纷纷改骑自行车、电动车；很多店面都被迫关门，店面租金相对优惠了很多；政府还出台鼓励“非典”期间的经营户的政策。他立马开始了他的电动车连锁卖场计划。 第一个卖场经营面积就达4000多平方，装修风格、业务流程、推广模式等均借鉴了家电连锁卖场的一些经验，尤其是他还开辟了现场试车跑道、引进了家电的服务理念。与众多的以“夫妻店”为主的电动车经营户形成了鲜明的对比，一时间卖场的知名度在当地便家喻户晓，卖场的销售量也日渐攀升。 今年，C君的电动车连锁卖场在当地已发展至两家，且全省地级市连锁卖场也已列上日程。 从C君的运作模式中可以看出：连锁卖场在家电业早已不是什么新鲜事，但在很多行业、尤其是某些处于成长期产品的行业，其便具有极大的生命力。同样，家电业经过一二十年的竞争，也已十分成熟。其某些运作模式、操作手法在其它行业具有一定的借鉴作用。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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