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用”切割营销”将对手逼向一侧 没有营销就没有真正意义上的竞争力 成功的企业与不成功的企业最本质的运作差距在哪里？ 你可以引经据典地说出无数条差异，比如产品质量、战略管理、生产技术、团队、人力资源、财务管理、企业文化，等等，并振振有词。 当一家跨国企业告诉你，它的一个汉堡包的生产，具有上百个技术标准时；当它告诉你，它们汉堡包的厚度是按照亚洲人嘴巴张开的最大尺寸，同时能够产生最饱满的口感为依据制定的，并且精确到毫米小数点之后的两位数时，你的感觉是什么？ 当一家外国企业告诉你，它们生产的手机，实行的是6西格玛管理，产品的缺陷率在百万分之三点四，也就是说，生产100万个产品，最多只有3.4个产品有缺陷时，你的感觉是什么？ 你首先感到的是震撼，然后是自惭形秽！ 此时你坚信成功与不成功的企业之间的差异是产品、技术、管理和素质之间的巨大差异。 紧接着，你对自己的产品和管理没有信心。 这样的宣传，使很多跨国企业实现了不战而屈人之兵的战略威胁，使众多中国企业丧失了竞争的勇气。 事情真是这样吗？ 我在消费它们产品的时候，4次用尺子量它们汉堡包的厚度，量的结果每次都不一样，相差竟达五毫米左右，根本不是它们宣传的那样:“规范到毫米小数点后的两位数。” 我使用的是国外著名品牌的手机，在出差到南昌市时，手机出了故障，我到这个品牌手机的维修站一看，居然排了20多人的长队！ 南昌的城市人口只有400万，即使一半人都使用这个品牌的手机，这一品牌手机同时出现缺陷的产品数量最多不应该高于7个啊。因为按这一品牌宣传的所谓6西格玛管理标准，100万个手机最多只应该有3.4个有缺陷啊！何况这一品牌在这个城市的维修站，还不止一个呢。 我问了一下修手机的接待人员：“今天修手机的人怎么这么多？”她告诉我:“今天还算是少的！” 后来，我回到北京，又到这一品牌的维修站修了一次手机。我发现，每一个维修点里面，等待维修的人都不少于20人。也就是说，这一品牌每天同时等待维修的手机，至少是几倍、几十倍乃至上百倍于百万分之三点四。 为了进一步确认这一品牌的缺陷率指标，我询问了在这家企业工作的一些高层管理人员，这些朋友笑而不答。 此时，我恍然大悟，那些让中国企业自卑的宣传是人家品牌运作的一部分，品牌之争的背后是信任度之争。人家的营销做得比中国的大多数企业好，这就是最本质的差异。 成功企业与不成功企业之间的最本质差异是营销能力的差异！ 美国人之所以强大，是因为他们有属于自己国家的强大品牌。日本人之所以厉害，是因为他们有属于自己民族的强大品牌！ 中国企业为什么不厉害，因为我们还没有建立起属于中华民族的强大品牌！ 很多企业不是没有好产品，而是没有把好产品卖好！ 产品没有绝对的好与不好，就如同你无法说一个人是绝对的好人或绝对的坏人一样。 一个产品好不好，就看你的营销怎么做。营销的根本职责在于将所谓不好的产品变成好的产品，将所谓的老产品变成有活力的产品。产品活化是中国企业家和营销人员迫切而持续的任务。 经济之争的核心是品牌之争，品牌之争的背后是营销实践能力之争。 2004年10月3日《欧洲时报》刊登文章说:“‘做世界加工厂’是西方人送给中国的一顶高帽子，刚戴时很舒服，时间久了就有害了。”“只满足于‘做世界加工厂’的民族是不会受人尊敬的，没有哪一个民族靠价链最底端的加工环节能强大的。” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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