在这里我们主张用营销权利法则来指导市场竞争的战略与实践。

　　营销现象透视1：

　　张先生是某国内家电企业的营销总监，这是一家生产民用小家电的企业，经过大家10年的努力到2003年已经达到了年产销量10亿元的水平。10年的市场积累，该企业的品牌拥有了较好消费者影响力。然而最近发生的一系列的事情让张先生感到棘手和迷茫：

　　年初开始的新一轮围绕新品上市的价格促销活动，虽然有强大的广告支持消费者却反应平平。传统优势产品（指占销售份额最大的产品）几乎零毛利在销售，加上适逢银行收紧银根，企业资金压力空前巨大。更令人不安的是主要的渠道合作伙伴，要求降低供货价格，否则将寻求其他的合作伙伴，或自创品牌找别的企业OEM。

　　短短半年的时间，所有的不幸几乎同时降临。产品、价格、促销、渠道原本为企业牟利的工具几乎一夜之间调转抢口向自己发起了进攻。

　　张先生现在能做的只有坚持，请了著名的培训公司提高销售人员的谈判能力，团队激情；请著名的策划广告公司设计新的促销方案和广告。然而效果如何只有张先生自己知道了。毕竟他尽力了。

　　这是几乎所有的营销总经理经历过的情境，张先生还是尽力的，所幸张先生所在的企业有10年的积累，否则这样折腾的结果不是裁员就是倒闭。

　　那么是什么导致了这种中国本土企业营销通病呢？原因只有一个：企业的经营者没有想明白他们到市场上到底去争夺什么？在一个已经占有优势的市场他们又应该去维护什么？

　　决定企业市场竞争地位的只有三种权利：交易权、服务权、传播权。这三种权利的拥有程度决定了一个企业在市场上的获利能力与获利机会。

　　交易权决定企业价格控制能力

　　这个领域的权利争夺目前相当的普遍，控制与反控制导致了很多可喜可悲的生动案例。现代流通方式的崛起，把关于交易权的竞争推向了白热化。

　　在有现代流通方式存在的行业，对消费者天天低价的背后是零售企业对制造商交易权的掠夺。而作为传统流通方式中的经销商几乎清一色承担着廉价搬运工的角色。产品生产者在获得更大销售量的同时损失的是大量的利润，与产品档次在消费者心目中的不断下降。

　　营销现象透视2

　　福临门是中国粮油旗下的一个小包装食用油品牌。作为全国第二大销量的品牌对位居第一的金龙鱼品牌一直耿耿与怀，然而经过几年的追赶，销量与利润的差距却一直在拉大。这不是中国粮油对市场的投入不够，也不是福临门的人员不努力，而是因为他们把对零售的交易权几乎拱手让给了现代零售企业。

　　与金龙鱼不同的是福临门的主要销量来自于大卖场、连锁超市等现代流通企业。而小包装食用油在这些企业相互之间的竞争中往往被作为攻击对方，吸引消费者的武器，他们甚至于零毛利出售。

　　金龙鱼则同时掌握了除现代流通通路之外的其他通路。例如：传统粮油店、集贸市场、及广大的区乡通路。他们相对于现代零售企业拥有较大交易控制权，加上拥有其它众多成熟的二线品牌。所以，现代零售企业往往拿福临门作为与其他零售企业争夺市场交易控制权的武器。

　　2001至2003年间，几乎每一次大卖场价格促销都会导致周围至少50公里甚至200公里范围内的价格混乱，对此福临门只有无奈。长此以往现代零售企业从福临门的传统客户手中抢得了大量的市场产品交易权，而福临门仅仅凭着欧美市场主要由“现代零售业出售小包装食用油”的中国未来市场现象，听任他的交易权逐渐丧失。　　

　　当你不能很好控制你的市场交易权的时候，你就逐渐失去了控制市场价格而获得合理利润的权利。在这里要提醒大家的是：很多企业实际上漠视交易权的地位是基于这样的考虑，自己已经拥有了生产该品牌产品的基本权利。然而，随着消费者市场力量的壮大，企业产品生产权只在新品导入市场的时候有市场定价权利，一旦产品普及化以后，这种权利将迅速淡出。

　　（这就是我们没有将生产权列为核心市场权利的原因。）　　

　　传播权决定企业市场溢价能力

　　这是一个被很多企业模糊了的权利。传播不仅仅是宣传，不仅仅为了促进短期销量的提升。

　　营销现象透视3：

　　李先生是某饮料企业资深的大区经理。这是一家合资的企业，当然合资的双方没有什么名气，做的产品品牌也没有什么名气。但他们的产品品质很好，某家著名品牌的果汁饮料就是由他们代工的。当然他们之间的零售价差了一倍。

　　有人说是品牌的问题，他们就专门请人为公司做了VI设计，重新拍了广告，但似乎都没有什么用，刚开始的几个月好像还不错，但广告停了、包装旧了，人们的新鲜劲也就过去了。就拿李先生管的那个大区来说吧，刚开始公司将零售价提到了2元，确实有人买，但后来就不行了，还得靠特价、搞价格促销。一来一去钱还是没有多挣，反而是经常价格调整与特价促销弄得销售商们怨声载道。公司老总无奈之下断言：“我们就是卖低价的命。”

　　经过对那个市场的深入了解我们发现：公司虽然请专家做了传播方面的策划，也聘请了专门的市场策划人员，但在传播的执行过程，几乎都是停留在表面。例如：公司一线的市场活动几乎都是有没有市场策划经验的销售经理，甚至与一般销售员在策划，与公司品牌理念相差甚远；而且有些距离管理中心比较远的地区完全委托当地经销商在做，公司没有提供给他们任何的范本，也没有任何的指导，考核市场传播绩效的标准就是简单的经销商进货量。所以，各地传播的形象五花八门带着浓烈的功利味道。

　　这是一个在几乎由中国本土企业经营着的行业里每天呈现的景象。众多的中国本土企业只能眼睁睁地看着国外的著名品牌的厚利多销抢去了大把的利润。看不懂、学不会，只能在价格低端的市场上窝里斗，还美其名曰：走大众化道路。

　　那么传播的目的究竟是什么呢？传播就是利用产品、媒体、人员等一切可以传递信息的载体，把企业产品不同于竞争者的价值传递给消费者。使消费者根据企业产品在消费者头脑中留下的独特价值印象，判断或重新判断产品的价格。如果你的传播（包括公司人员的社会言行）能够让消费者感受到企业所提供的品质是优良的，而且这种优良是长期的，那么消费者就愿意付出比别的产品更高的价格。而企业拥有了市场上传播自身独特价值的权利，那么企业就拥有了赢得溢价的能力。这就是为什么著名品牌都有强大的市场部门，而且不允许非专业人员、公司之外人员拥有传播策划决策权的原因。

　　试想壳牌、麦当劳、联合利华、宝洁这样的品牌也授权销售商决定当地的传播活动、也允许一线销售员提报促销计划的话，早在几十年以前就消亡了。

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