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彼得·圣吉:是什么在妨碍组织学习?

独家专访世界著名管理大师彼得·圣吉


《中外管理》2004年第十二期, 2004-12-01, 作者: 杨欣王小燕王缨, 访问人数: 2312


  拒绝分享,是中国文化的错?

  《中外管理》:彼得·圣吉先生,您通过参加我们的会议,对于中国企业有没有什么新的认识?

  彼得·圣吉:我非常欣赏这个会议。在这个会议上见到的都是积极将组织学习的理念付诸实践的人。和世界上其它地方一样,中国可能有很多人读过《第五项修炼》这本书,但是仅靠读书是不可能真正学到东西的,关键要靠实践。而越来越多的中国企业领导一直致力于将组织学习的理念、工具、原则用于实践之中,这是真正打动我的地方。

  《中外管理》:您觉得中国企业建立学习型组织的过程与美国企业有什么不同吗?您认为中国企业在建立学习型组织的实践与变革中存在什么问题?

  彼得·圣吉:建立学习型组织的过程在世界各地都是不同的,因为这个过程是非常文化性的。我所说的“文化性”,指的是这个过程与人们的基本思维方式和行事方法总是密切相关的。所以在不同国家,这个过程都是很不一样的。

  让处于某种文化之外的人来对这种文化作一些概括和总结是危险的。我并不知道中国存在什么特有的问题,但是我听过别人的谈论。其中一个问题是:在中国,人们不愿挑战权威,把向领导提出问题、与领导有不同意见视作对领导的不尊敬。当然做到这点在很多国家都不容易,但是在中国好像特别避讳质疑领导。这是不是中国存在的一个问题呢?

  我还听到人们说起团队合作的困难,人与人之间抱有戒备, 或是不信任。他们不敢确定如果对别人完全诚实自己是否安全,他们害怕失去优势。我一次又一次地在中国遇到这样的事情:人们不会告诉别人太多自己正在做的事情。所以我觉得:在现阶段的中国,协作的氛围恐怕不太充分。

  我个人认为:这种现象与中国的文化本身无关,可能更多地与中国最近50年来的历史有关。我不认为中国人是不爱社交的民族。事实上中国文化很重视人与人之间的联系,而组织学习就是要强调人与人的协作。

  拒绝组织学习,是学历低的错?

  《中外管理》:您总是以生态学的观念来看待公司,把公司看作自然界的一部分,强调“以人为本”。但是在有些地方,如中国西部,在劳动力素质较低、企业生存环境也不是很好的条件下,是否不适于使用“组织学习”的理念?

  彼得·圣吉:世界各地有太多的例子告诉我,受过太多的教育反而造成了问题,因为人变得太聪明了(笑)。

  我见到的第一个这样的例子是在大约15年前,我第一次进行“对话”的项目培训时,在一个钢铁公司中发生的。当时我们的培训分为两个组,一组在管理者中进行,一组在炼钢工人中进行。管理者都拥有大学学历,其中不少人还有MBA学位;而工人都没有上过大学,有些人中学毕业,有些人甚至没有毕业。在6个月后,这两组人走到一起,进行交流和沟通。结果,每一个炼钢工人都比管理层对于“对话”有更深的理解!

  其原因有几方面:一、“对话”是进行诚实的、开放的沟通,而这些工人在日常工作中就比管理层更加诚实和开放,因为他们的工作性质就是与人打交道,而管理层很多时候是在与数字打交道。二、他们的工作更接近实际生产,他们是钢铁的真正制造者。他们的工作有很高危险性,可能会把命搭上,所以他们所承担的风险、犯错误所带来的后果对于他们来说更真实。而管理者呢,有人受伤对于他们来说可能更多的意味着保险事宜,他们会担心保险费率因此而提高。所以,炼钢工人常常对管理者抱怨这样一句话:“落到地上来!落到现实中来!”

  你或许会说:系统思考是很高深的东西,很多人没有这种能力。我完全不同意这种说法。有很多关于儿童的调查都表明:儿童学习系统思考要比成人快很多,而且系统思考的能力与他们在学校的学习成绩没有任何关联。因为学习好可能是因为儿童的逻辑分析能力很强,但系统思考不仅需要逻辑分析能力,还需要很强的感受能力和识别能力。

  所以我不相信贫困的、教育程度低的地区的人民不适合组织学习。我认为真正的关键在于:他们是否真想去做。如果你对于你做的事没有真正的兴趣和信任,那么做这件事就没有意义。


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