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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 销售团队再造--引入变革管理

销售团队再造--引入变革管理


中国营销传播网, 2004-11-02, 作者: 朱勇刚, 访问人数: 5601


  这是来自实际工作的一组邮件,在一周的邮件往来中,记载了一个新任营销经理,如何进行冲突管  发件人:朱三

  收件人:老六

  发送日期:2004年3月7日

  主  题:你在他乡还好吗?

  老六,很久没有联系了,在深圳怎么样?对了,前天老大发给我一些图片,我一看,哇噻,母校变化真大!大连比以前也更漂亮了。看来我得找个时候,回校看看去。春节假期一结束,我就忙得不亦乐乎。你知道的,我从今年元旦起主持该公司营销工作以来,就少有时间歇着了,在目前这个团队上,我投了很多精力——好了,不说我的事情了,你现在如何呢?

  发件人:老六

  收件人:朱三

  发送日期:2004年3月7日

  主  题:马马虎虎啦!

  朱三,你终于肯现身了。春节过后,你就一直失踪到现在,聊天室里也见不着你的影子,还以为你被拉登给“盯”上了呢。哈哈!:)昨天老大来电话了,邀我“五一”去大连度假。

  你目前这个团队怎么了?说来给我听听。

  王莉让我给你问好。  

  发送日期:2004年3月8日

  主  题:给你讲讲这个团队吧

  既然你对在下的团队如此关心,今天就给你谈谈吧。

  在我刚到任时,公司产品覆盖了四川、重庆、贵州三地,分别由阿雄、阿辉和阿福三人负责,他们刚升任区域经理。公司业务发展很稳定,人员流动少,创业阶段几乎所有的人员都保留了下来,员工忠诚度很高。可是,到任不满十天,微妙形势日益浮出水面:

  ◆ 部门内部气氛沉闷,团队成员活力不足,艰苦创业的传统不再,享乐浮躁之风盛行,内部非正式组织的日常活动甚是活跃。团队角色单一,内部冲突很少,看似平静和谐,实则成员之间个性和知能值趋同化。排斥新鲜事物,拒绝外来约束;

  ◆ 三名新任区域经理和一线管理人员,虽个人业务能力较强,擅长并喜欢单打独斗,但团队管理技能严重欠缺,不能有效调动团队工作积极性,这种情况在阿雄身上最为明显。同时,阿雄是那帮老员工的“民意代言人”;

   ◆ 销售管理人员留恋昨日的辉煌,习惯以“功臣”、 “骨干”和“元老”自居,平常工作倚老卖老,有恃无恐,傍宠而骄,并且对于自身能力的缺陷熟视无睹,拒绝承认和面对现状,害怕改变,对于接受培训兴趣索然;

  ◆ 目前员工与公司老板关系甚笃,老板乃性情中人,极重个人情义,对员工散漫行为姑息迁就,听之任之。对于人事决策,老板授意我要“谨慎从事”,避免“伤及无辜”。

  经过与老板多次沟通,我完全领悟老板意图:销售要发展,人员呢,估计是“一个都不能少”!咳,这样的老板,真是难得难得!重情重义,“刘备再世”啊!老六,你知道吗?我的前任对此情况束手无策,无奈之下,不久只好主动离职了。

  我该怎么办呢?可不能当逃兵啊!一咬牙,豁出去了,做吧!我首先对这个营销团队进行了深入的剖析:

  ● 7-S模型分析:

  用7-S模型分析后我发现,公司的战略和结构等“硬件”方面是比较完善的,可是作为“软件”要素的人员、风格、技能和共同的价值观,这些要素都亟待重组和优化。我首先必须着手解决的是:重塑“共同的价值观”!因为价值观对于所有的“软件”要素而言,是源头,是发动机,也是组织绩效这座万丈高楼的基石。只要使这一关键控制点得到有效控制,那也就意味着控制链上其它的管理问题便找到了最佳的突破口,“软件”问题便能迎刃而解。

  ● 营销能力分析:

  经量化评估后我发现,在市场决策能力、新品开发能力、产品竞争能力和销售推进能力这四项营销能力指标中,前三项公司的分值很高,几年来的长足发展,很大程度上也得益于此;可第四项指标却非常糟糕,业已成为制约公司营销进展的一块短板!由此我也惊心地预料:不远的将来,销售增长将会停止,并将出现负增长!

  这个团队的总体情况大概就是这样,老六,你说我能怎么办?

  最后,也代我向你老婆问好:)  

  发送日期:2004年3月9日

  主  题:我的建议

  朱三,你目前遇到的,是团队管理的瓶颈。我初略地考虑了一下,对你提出如下建议:

  1、导入心理学家斯金纳提出的强化理论

  其实人的行为是对他所获刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;若刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失。因此,你可通过强化手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使团队成员的行为符合组织目标的要求。我认为使用负强化方式对你目前的团队管理比较有效,通过一种事前的规避,来约束和规范成员的行为,使之趋向于符合你要求的状态。我们常说的“杀鸡儆猴”,正是此意,不妨你可斟酌着试用一下。

  2、重塑共同价值观,构建团队文化

  作为团队的管理者,你必须让你的下属明确地知道,什么行为是你提倡的、支持的,什么行为是你不愿发生的和坚决反对的。你必须通过有形的规定,更重要的是通过你自己日常的言行举止,引导和促成下属的行为习惯,建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。这些标准应与时俱进,最后形成组织的潜规则。潜规则是团队文化的重要组成部分,其核心内容便是你正要倡导和建设的“共同的价值观”。

   “新官上任三把火,”相信你能够从容应对!行到水穷处,坐看云起时,这是一种难得的境界。别发愁,来,给你讲个笑话,轻松一下。

  笑话一则:(略)  


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