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客户关系管理怎样做才能经济有效


中国营销传播网, 2004-11-02, 作者: 余大洪, 访问人数: 4613


  近日在给×驰集团做管理培训时,被问及:公司是否应该先花60万元购买一个小的客户关系管理软件。这个问题在广大中小企业中带有普遍性,下面结合本人的实践谈几点想法。

  一、什么是CRM

  早在1996年,笔者在苹果电脑(中国)任市场开发经理时,曾经建立了数万个记录的用户数据库,并将它用于直邮、电话销售、市场活动等方面,尽管那时候还没有所谓的CRM概念。之后又在惠普、康柏参与了Call Center和CRM系统的建立和使用,并曾作为Welink医疗集团的ERP项目总负责人,进行公司的管理流程重组。因此有机会深入接触SAP、Oracle、汉普、高维信诚等公司,特别是他们的一些ERP、CRM项目的成功案例。回顾这么多年来的实践工作,我对CRM的理解以下有三点:

  1.什么是CRM(Customer Relationship Management客户关系管理)? 

  CRM是一种获得客户,保留客户和将客户盈利率最大化的商业策略。人,流程和软件是促成这一目标的手段。

  2.CRM是如何发挥作用的?

  CRM是掌握并利用客户信息,通过深化与客户之间的关系,为其量身定制相应的商业模式及营销策略,以满足客户个性化的需求。

  3.CRM能达到什么效果?

  透过有效的顾客关系管理,可以与顾客建立更长久的双向关系,并获取客户忠诚。相对于新客户,忠诚客户每年或每次买得更多,而且愿意买更高价位的商品,企业服务成本大大降低;忠诚顾客还会介绍并带来新顾客,降低了企业的推广费用。  

  在西方,CRM实施的失败率高达70%。中国的情况怎么样呢?我认为只会更糟! 那么,  

  二、CRM失败率为什么这么高?

  首先:在中国,CRM=软件

  这是CRM实施的最大杀手。软件商教育企业:CRM软件可以减少大客户流失,CRM软件可以开拓新客户,CRM软件可以创造超值利润。只要买个软件回来,企业马上就能把问题解决得干干净净了,软件商也能轻轻松松赚到钱了,这还不简单吗?但事实并非如此!很多CRM软件项目的实施只是给企业员工增加了形式上的负担,反而降低了工作效率。在发达国家,人们已经意识到了这个错误并开始懂得软件或技术只是整个CRM实施过程中的一小部分。但在中国,软件供应商仍然是市场上指导什么是CRM和如何实施CRM的主导力量。供应商和企业双方都想达到速成的效果,因此他们重复犯着幼稚低级的错误。当他们看到实施CRM的同行企业都“宣称”获得了成功时,有许多企业抱着攀比心态也为自己购买了CRM,毫不顾及企业真正需要的是什么,组织内部是否已为此作好了准备。蒙对了,是企业领导个人的英明;蒙错了,却要整个企业买单。

  此外,软件商总爱鼓动企业先买软件。少则五六十万,多则几百万,也让一些中小企业心里没底,望而却步。觉得CRM是享受不起的“阳春白雪”。  

  其次:实施CRM的顺序不对

  什么才是CRM实施的恰当顺序呢? 1.必须改变“人”的思想,在企业内部建立以客户为中心的“文化”。人员培训可以加速这个基础的形成,就是我们常说的“洗脑”。 2.对企业的“组织”结构进行适当的调整,让个人在新的岗位上发挥更大的创造力,使企业的组织结构能动态跟踪客户的需求和市场变化,并能更快地做出反应。当然,这个环节可能会遇到很多内部的阻力。 3.是对内部和外部“流程”重新设计简化,去掉流程中没有增值的多余部分,同时制定企业标准化的服务规范和制度。4.才是最简单的部分(相比前三个步骤而言)——软件。围绕着“文化”,“组织”和“流程”选择你的“软件”/平台/技术。

  中国目前的实际情况却是将上述步骤(文化->组织->流程->软件)颠倒过来,也就是说在最初的时候先购买软件,选择运行平台,然后在开始围绕着软件设计“流程”。对“人”进行培训使他们熟悉软件的界面和使用方法,最后可能根本不会想到组织和文化的因素和制约。这样一来,CRM就成了“换汤不换药”“吃力不讨好”的复杂摆设。  


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