下面，我结合自己的咨询经验，谈谈如何实现业务人员本土化，以飨读者。

　　一、企业为什么喜欢用外派人员而不用当地人员

　　1、总部外派人员容易控制。因为总部外派人员的待遇相对较高，加上和企业所在地属于一个区域，人员之间沟通相对容易，加上传统的“老乡”观念，能使队伍保持较强的向心力和凝聚力。

　　2、本土化人员的风险较大。由于法律规定，企业不能以任何理由收保证金。所以，如果聘当地人员，可能造成本土化人员卷走货款事件。而总部外派人员的家乡一般都在企业生产厂所在地，“跑了和尚跑不了庙”。因此，货款风险较小。

　　3、本土化人员对企业的忠诚度不高。本土化人员的工资待遇较低，加上企业培训体系不健全，没有晋升机制和激励机制，人才流失现象较多。

　　4、管理上跟不上，人员多，不易控制，管理困难，易给市场造成不稳定因素。

　　企业刚起步时，用总部外派人员进行市场推广，利用队伍的凝聚力，可以有效的开发区域市场。随着企业的不断扩张，规模的不断扩大，进行全国市场的精耕细作时，则需要大量的业务人员作保证。但是，如果增加外派人员的话，会使营销成本大大提升，而聘用当地人员的话，又遇到以上种种困难。首先，我们分析一下人员本土化给企业带来的利益：

　　二、人员本土化带来的利益

　　1、本土化人员熟悉当地的风俗人情，对市场上的情况比较了解，再加上语言上容易沟通，无论是市场铺货，还是促销，都比外派人员更有优势，从而更容易让客户或消费者接受公司的各种产品。

　　2、招聘的本地人员的工资较低。因此，企业的营销成本可以减少。一般外派人员月薪4000-5000元，年成本是5-8万元左右。而实行人员本土化后，一个当地本土化人员的成本2-4万元。如，人员本土化后：

　　日化业务1000-1500元/月，业务主管1500-2800元/月；

　　饮料业务800-1300元/月，业务主管1500-2500元/月；

　　乳制业务1000元/月，业务主管2000元/月。

　　3、一定的资金，用更多的人，做更多的事，是人员本土化的另一个利益点。为实现区域市场精耕细作，大多数企业都实行了协（助）销制（包括可口可乐的101计划），都需要大量业务人员作保障，人员本土化可以同时解决费用和人员两个方面的问题。

　　三、外聘人才为何留不住

　　1、薪酬不合理

　　同工不同酬：同样工作，外派人员的待遇较高，本土人员待遇较低，使本土化人员感到落差，导致工作不积极；

　　薪酬设置不合理：人员聘用初期，或为本土化人员设计的薪金过高，导致后期无法再给他们提薪，进而进行有效激励。或给本土化人员发的工资过低，无法激发其积极性。

　　2、晋升机制不健全

　　由于晋升机制不健全，造成工作干好干坏一个样，并且本土化人员基本没有可能争取到与外派人员相同的待遇。心中的期望没有及时得到有效满足，从而导致工作不积极主动。因此，一旦当地招聘的人员熟悉公司各项业务后，就会投奔其他企业，直接导致本土化人员离职率升高。

　　3、培训机制不健全

　　由于公司培训机制不健全，或根本没有相应的培训机制，也是导致本土化人员高离职率的一个原因。在目前知识与能力竞争激烈的大环境下，有时用知识激励人员比用薪金激励人员更富有成效。

　　4、用人不当

　　没有按照市场需求与岗位要求来招聘人员。人员素质高于岗位实际要求的素质时，业务人员干一段本岗位工作后，感觉没有施展才华的空间，就会选择离开。人员素质低于岗位实际要求的，做不好本职工作，一段时间后，很容易被公司开除。

　　在和一些企业的朋友交流时，有人这样说：我们也想留住当地人员，也想大量用当地人员。可是当地招聘的人员对企业忠诚度不高，他们掌握住企业各种业务技能后，大部分行动了离开，所以，我们不用本土化人员。我认为不是当地人员对企业没有忠诚度，而是薪酬制度、晋升制度、培训制度不健全所致。马斯洛理论认为：人不但有生存的需要，而且还有成长、发展与自我实现的需要。薪金只能满足生活的需要，而成长的需要与自我实现的需要不是薪金所能完全满足的。这些原因，才是造成人员流失的潜在原因。因此，下面我从人员招聘、薪金规划、晋升机制、激励机制、培训机制等方面的改革谈一谈如何实现人员本土化，以较低的薪金，达到同样的高效。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

低薪养人还是高薪治企 （2010-09-07, 中国营销传播网，作者：李刚国） 高效经理人为何高效 （2004-07-27, 经济观察报，作者：彼得·德鲁克）