与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。为了探究西门子成功建立全球知识共享系统的秘诀，我们对西门子公司内的总经理、高级主管和业务经理先后进行了35次访谈。我们发现，西门子在4个阶段中更多地注重了组织和文化的因素，从而为其全球化知识共享系统的建立铺平了道路。

　　第一阶段：架构雏形 西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ＩＣＮ）要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ＩＣＮ首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

　　第二阶段：全球推广 要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。

　　第三阶段：给系统注入动力 要让员工们向共享网提供和获取解决方案，共享网团队必须持续不断地给系统注入动力。投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用共享网的内在动力。

　　第四阶段：向整个集团扩张 在营销销售等部门获得成功后，共享网开始向研发部门扩展。

　　当西门子在中国市场上实现共享网理念的时候，他们面对了相当大的跨文化障碍。比如，我们发现，中国人与美国人相比更愿意共享知识，甚至当知识使个人利益与集体利益产生冲突时也不例外。“获得同僚的尊重”和“赢得名誉”也是他们经常提及的在共享网上投稿的激励因素。

　　这些因素显然提高了在中国成功推行知识共享项目的可能性，但除此以外，我们也发现了一些起阻碍作用的中国文化特性。“面子”是一个重要的负面影响因素。中国文化非常强调“要面子”，因此那些对“面子”十分敏感，觉得自己英语写作能力不高的员工不太愿意投稿。他们担心语法和拼写错误会伤及他们在公司里的“面子”。“圈子”观念是另一个对中国员工知识共享行为产生负面影响的文化因素。在中国文化里，“圈子内关系非常密切……而对圈子外的人缺乏信任并经常充满敌意。”因此，知识拥有者更热衷于与“圈内人”进行共享。这其实意味着，很强的公司文化和紧密的跨部门沟通能够克服那种认为其他部门属于圈外的倾向，继而能够加速知识共享行为。针对这种文化障碍，西门子建立了更强有力的企业标识，以加强中国分公司对全球西门子集团的圈内文化的感觉。

　　本文经许可摘编自哈佛《商业评论》2004年9月号
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