人脉为本　建立强势渠道

　　以人脉为本建立渠道，才是整正意义上的强势渠道。由于现在职能部门对终端的管理越来越严格，许多促销用的宣传品如展板、易拉宝、DM单等物料都不允许摆放，这大大降低产品在终端的促销效果。勉强能操作的，由于审批严格，时效性也越来越差；因此现阶段的渠道运作中 “人”（指营业员）的作用，相比其他终端推广方法具有不可比拟的优势。　　　

　　要想多卖货，攻下营业员

　　许多消费者看了广告去终端买产品时，对产品购买大多数都是尝试性的。试想某位先生（女士）到终端后，虽然点名要买××产品，这时如果营业员说：“这个产品买的人很少，前天还有人不知什么原因退货呢？你不如看看其它的！如这个牌子买得人多，回头客不少，不信你试试。”假设你是那位消费者，听了这些话会作何想？是不是对原定的购买产品动摇了？　

　　现在产品极其丰富，竞品多如牛毛，有时消费者去买东西，对着众多产品往往不知所措。买贵的怕上当，何况价格高的也未必产品就好；便宜的又怕质量不好，这时营业员就自然地成为咨询顾客的首选目标。可想而知，营业员对顾客影响有多大；因此普华公司在渠道运作上的理念就是：“要想多卖货，攻下营业员”。　

　　终端不同，用人不同

　　在渠道的划分上，普华公司以营业员为标准。凡是有自己人员的地方，就作为掌控渠道；没有自己的营业员，通过激励等客情关系搞定的终端称为非掌控渠道。根据药店、超市、商场在市区的分布情况，首选20家重点终端，在杭州建立起自己的强势销售网络。　

　　某商场在本地是一家效益好、规模大、知名度很高的终端，经过分析，在这样人人看好的地方，搞激励肯定效果不太理想。一是现在厂商都知道对营业员激励的重要性，你搞他也搞，结果是肥了营业员，销售上不去；二是如果被迫进行激励竞赛，那结果是竞争厂商两败俱伤。像这样的地方设专柜也不是好办法。因为普华成立之初经营品种单一，设专柜费用高，肯定划不来。还有现在商品分类管理陈列，单一品种设专柜肯定要与其它同类品种相隔一段距离；这样即使你有促销员，也拦截不了别人的产品；同时由于你的品种单独陈列出去，顾客也较难找到。　

例如：终端减肥品都在减肥货架或货柜上陈列着，如果你经营的减肥品设了专柜，那顾客虽然来时可能抱着买你品种的想法，可一到减肥货柜，可能就被别的营业员把生意拉走了。经过这样分析，普华公司认为只有想办法，往减肥货柜里安插自己公司的人去做营业员才是上策。这样的想法，我想许多厂商都总有过；因为商场一般不愿意让厂商往里派人，勉强能操作的也顶多同意一两家而已。许多终端尤其是商场，营业员编制都有定额的，这些困难迫使许多厂商选择放弃。　

　　开始时普华公司在当地无多少人脉，而派场内营业员是难度很大的工作，有时光靠花钱攻关也行不通。不但公司没那么多费用支持，而且如果钱花的太多也就不合算了，经营首要的是计算投入与产出。对此难题经几次碰钉子后，普华公司选择了“曲线救国”的策略，就是把公关对象从终端改为其他部门，如“工商，城管”等。这样对这些人员公关相对来说是比较容易的事，而商场有时也不得不买帐，毕竟和气生财。　

　　在派人问题上，每个终端不同，普华公司针对不同情况各个击破。营业员派去后，不只销量马上提升，而且原来几乎不能做的，如DM单发放，产品陈列及物料的维护都由于有自己的人在，而较轻松搞定。由于你先把人派进去了，那后来者再要做，就要难上许多，这样派进的营业员就等于站在销售的制高点。　

　　在人气不旺不值得派人的地方，如果铺了货就寻找兼职的营业员。选择时一定要先做详细得了解。首先看她有没有兼职其他厂商的产品，假如她兼了，就要看所兼品种是否是竟品；如果是那就找其对班或其他人来做。这样就可在一定程度上降低经销商相互提高促销费的恶性循环。经过不懈的努力，以“人”为中心的终端建设，成功为强势渠道的形成打下了坚实基础。　

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