同样一个城市,同一种产品,为何会出现如此差别,带着这个问题,我亲自去一线市场,做了个比较细致的市场调查.

　　首先,我去了原先销售情况比较好的区域市场,我走访终端零售小店,发现很多家小店都没有该公司的产品,而原先的产品销售去了哪里?于是我进一步深入拜访,讯问小店的经营者,你们见过某某牌子饮料吗?大部分是摇头,最好的回答是好象见过.我预感到此产品销售问题可能已经暴露,于是赶回他们公司,立既查看这个区域三位业务人员的报表和出货单,发现该产品的铺货率不到10%,这个区域有2000多家小店,而有产品的小店才100多家,而他们一个月却完成了3000件的销售指标.原来产品大多全销售给中小型商超和市内小批发点,一个店基本进货都在20-30箱以上,试想新产品进入终端,没有品牌拉力,一下子进几十箱货,终端的消化终结症不久就暴露出来，终端经营者是越卖越没信心,越没信心越没劲,很快患上了销售疾病"肠梗阻",也是我们在行业内常讲的"产品移库".进一个店就会死掉一个店.整个区域见到的是三张破破烂烂的招贴画,而销售经理被先期的美好成绩所迷惑.

　　其次,我又去了那个所谓做的不好的区域,这个区域原先是好区域销量的1/3,也就是说1000箱左右,但是这个区域业务人员的报表和出货单却是厚厚的一沓,原先的销售经理还常批评他们,成绩没有,光会写单据,浪费公司资源,实在是委曲他们了.他们的铺货率达到50%左右,就是说2000家终端小店,差不多有1000家小店有该公司的产品,pop的招贴随处可见,有了海报的指引,我随机找了几家小店一看,一家小店也只是进一两箱产品而已,剩下的该公司产品大部分都是只有几瓶了,很少有剩成箱的,听说我是为该产品来的,小店老板都很客气,对我说,大品牌不卖我都卖你们公司的产品,某某业务员不错,我要帮助他推荐推荐.而且利润也是可观的。不用很长时间,有的好点的小店,一上午就卖完了,于是出货-补货，补货-出货，良性循环。非常频繁,小店的老板也非常喜欢,新的产品给他带来新的利润,人与人经常见面,自然头回生,二回熟,不久全是熟客了,对业务人员来说,销售越来越大,工作却越来越轻松.而那原先销售好的区域业务人员是销量越来越小,压力越来越大,销售成绩全靠建立新客户,而且建一个死一个,最后和小店老板连朋友也没得做.小店老板认为你不是带新的好的产品给他带来利润,而是害了他,让他亏钱,他能说你好吗?

　　以上两个区域的反差,就好象在现实生活中有两个几个月大的婴幼儿,一个婴儿每顿让他吃下几个鸡蛋,喝上几瓶牛奶,我想不用我说,大家也会知道这个婴儿最后会怎么样!拔苗助长是实得其反的.而另一个孩子每顿喂他几勺米糊,喝上一些牛奶,一天多喂几顿,少吃多餐,他就会健康成长的.

　　如何使产品有效的进入区域市场,使产品有力的被终端消化,这有以下几点:

　　一:建立明星点

　　所谓明星之意就是有影响的,我们建立终端明星点,首要的是对区域市场的地理环境全面周密的了解,划分出较细致的战略地图,标出明星点的具体位子,切记明星点是窗口,是陈列,是展示品牌形象的地方,而不是提升销量的,这些点的建立,更确切的说是占领,它会对其它周边终端小店产生无行的助销,它的建立存在品牌效应.如闹市交叉口,学校门口,小区门口,车站,公园,旅游景点门口等等.

　　二:建立蜂窝群

　　蜂窝群顾名思义是密集的,这是主攻的目标,这也就是终端的细作了,它是新产品主要提高销量的地方,千万牢记"要少吃多餐,"少进货多补货",尽最大限度扩大它的面,蜂窝眼越多越好,既便送货补货,又便于小店的客户管理,街边小点,路边的临时冰柜,总之有冰箱的商业网点就是我们待开发的客户.

　　三:子母弹式物流

　　子母弹可想而知,母弹爆炸,分离出多个子弹,具有极大的杀伤力,而中小型饮料产品进入区域市场进行终端销售,常常被运输而困扰,笔者亲眼所见有一家公司为了给终端客户送几箱饮料,竟然用老板的宝马车,可见配送之问题也是非常重要的.这里向中小型饮料企业介绍的母弹就是"三轮车",而子弹是便宜而实用的自行车.当三轮车到达指定位子后,用自行车分流车上的产品是省时省力而方便的.

　　四:品牌拉升

　　做为中小企业的品牌提升,公益活动为主要操作手段,不但能和消费者拉近距离,还能提高产品形象,业务人员的服装和言语是软件,而一些小的促销礼品则是小恩小惠,狂轰乱炸的立体的,平面的,地毯式最好先别急着碰.

　　最后,我想整篇文章所阐述的只有一个字,那就是"稳".

　　原载：《销售与市场》营销版上旬刊第9期上

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