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管理者的权力运营


中国营销传播网, 2004-09-06, 作者: 朱国春, 访问人数: 4068


  管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术; 

  领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。

  一、 领导抑制权力反而更易使下属实现目标

  美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处:极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力。也就是说,权力适当的下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的:一个物体的重心越低,它的稳定性就越好,并且高出重心的部分空的成分就越大,不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢? 

  大量的实践证明,领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权,它在企业管理过程中,所起的作用不言而喻,规模越大、产品线越复杂的企业,授权的意义就越大。

  例如,红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说,红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段,第一个阶段是1997年的时候,我放下财务审批的权力,邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监,把全部的家当都交给他来管,当时有很多人都不同意:钱是企业的命脉,把财权交出去,不是开玩笑吗?但我仍然坚持这么做,因为企业小的时候,老板一支笔可以对付大小帐目,但企业大了,老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理,这样,许多事情不会把我牵进去,我的思路就会更开阔,可以思考一些战略方面的问题了。

  第二阶段是主动让出总裁位置,我感觉到企业在壮大,如何能对得起股东,对得起5000多名员工和2500多家终端客户,我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要,于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁,把企业的日常管理事务都交给了他,这样我就有50%的时间去寻找和发现人才,哪一个符合红蜻蜓企业理念的人,就会高薪聘请他。

  第三阶段是在三四年之内,将让出目前的董事长职位,重新回到大股东的角色。

  授权常见有4种方式:充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案,并自行创造所需的一切条件,能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况,提出初步意见,由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段,采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统,使子系统之间相互制约,以避免失误。

  同时也应注意到授权不得力,其负面作用也很大,合理授权,又合理控权显得尤为重要,以下是几点授权的原则:

  ⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。

  ⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性,挖掘其业务潜能,企业家应做到用人不疑,疑人不用。

  ⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作,授权处理的主要是面广量大的前者。

  ⑷逐级授权原则。越级授权,必然会打乱正常的工作秩序,不仅不能节约时间,而且还要为此空耗时间。

  ⑸授中有控原则。授权必须是可控的,不可控的授权是就是弃权。或者说,企业家的诀窍就是给下属两件物品,分别是一根绳子和一块糖,绳子是约束机制,控制被授权者的权限范围,糖是激励机制,是激发下属在权限范围内,最大限度地发挥潜力。

  ⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。

  除此之外,授权还有一个重要原则,就是企业家工作方式是做选择题,下属的工作方式是出选择题,并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和思维内容、方式,决定了他们不善于问答题,而愿意做选择题,并不是领导无能,而是授权的艺术,即调动了下属的积极性,又提高了工作效率,使企业的智力资源整合优化能力完善了。

  例如某企业总经理这方面的经历,通过一件事情,使他学会了做选择题。一天,营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告,自己解决不了,请示总经理怎么办,可他因公务忙,这份材料放了近一个月也没顾上看,直到营销经理第三次催问时,他才对营销经理说:“我可能腾不出时间,你自己分析一下,拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。

  从此,他有了主意:把每天的工作分成两类,一类时本来就该自己做的事,另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事,不论自己有无时间,他一概拒绝,而是让来请示的员工带着问题回去,想好解决办法再来汇报。


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