对韦尔奇的最大误读就存在于这里。在韦尔奇的任下，GE扩展到十几个产业，20年间资产增值几十倍，甚至一度成为全球市值最高的公司。这给中国企业家造成了这样一种诱惑：要迅速做大，就必须多元化。在此过程中，韦尔奇采取了并购作为主要的扩张模式，20年并购的企业过千家，这又产生这样的诱惑：要快速发展，就必须大规模并购。在GE的所有产业中，金融业是最引人注目的，也是发展最为迅速的，为GE提供的收入超过一半，这就使苦于融资渠道不畅的中国企业家产生了这样的错觉：要迅速做大，就必须有自己的金融业。国务院发展研究中心企业研究所专家张文魁就认为，“国内一些企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。很多企业都说，你看GE现在最赚钱的是GE金融集团。我最近又去了一些企业，他们都跟我讲想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，他们认为GE就是产融结合的一个典范。”

　　实际的情况是怎样呢？GE的多元化是建立在充足的人才储备、出色的管理控制的基础上的，并且贯穿了“数一数二”的评价标准；GE的金融业基本都是为其产品和服务的销售服务的，能产生很好的互补效应，而国内很多企业从进入金融业起，可以说“动机”就不纯，主要是寄希望于解决实业所需的资金（朗咸平将这中公司成为类金融公司，他认为很多中国企业都在拼命变身成类金融公司，以便达到携资本迅速做大的目的的现象，他对此表现出了某种厌恶）；韦尔奇收购，往往是看好企业的产业前景本身，而国内的一些企业，则往往是为了给进一步融资制造概念，或者仅仅出于迅速做大规模的冲动。

　　所以，与其说中国企业家看重的是韦尔奇“全球第一CEO”的管理才干，不如说是为其膨胀冲动找到了一个极好的借口。而实际上，即便在全球范围内，通过多元化来成功成长的公司也只是少数，况且在中国，无论是基础管理的相对滞后，金融市场的不完善，企业财务的不透明，诚信的缺失，还是中国企业家自身的心理素质，都使中国企业还不具备进行产融结合和大规模多元化扩张的能力，德隆、托普的困局就是最明显不过的例子。

　　误读二：“数一数二”=不是第一就是第二？

　　“数一数二”战略对中国企业家的吸引力仅次于多元化和产融结合。从表面上看来，韦尔奇的“数一数二”战略就是在每个所进入的产业都做到数一数二，否则就“将企业卖掉”。到了中国企业家这里“数一数二”就成为，关注更多的还是GE在每一个领域都“数一数二”的结果，这样的成绩的确具有非常的心理杀伤力！“但一些企业家并没有因此而对韦尔奇是如何做到数一数二的策略和计划进行分析与借鉴，而是更加深信这个结果是来自多元化的。”有专家尖锐地指出。另外一些人则将“数一数二”按字面在中国企业身上去套用，却发现怎么也无法解释。张文魁则认为“数一数二”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场，因为在高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长空间和机会都已经很小，所以能够成功的企业确实也就是数一数二的几家企业；但在中国不要说行业的第一、第二，就是第五、第十都有成功的机会。

　　韦尔奇自己是怎样说的呢？他在《韦尔奇自传》中是这样解释的：“数一数二”实际上是一种凡事向高标准看齐的文化，力求在各个方面都做到最优，比如人力资源和人才的积极性、效率、成本控制、全球化经营等等方面。这样看来，“数一数二”这几个字的深层含义是远远超出“业务上的数一数二”之外的。

　　误读三：无边界组织不就是扫除一切部门界限吗？

　　无边界组织是韦尔奇或者说GE的另一个诱人之处。因为中国企业发展较好的那些，都或多或少地遇到了“大企业病”，而韦尔奇居然能够让庞然大物GE保持像小企业一样的活力！这自然具有极大的杀伤力。但是，如何做到呢？既然是“无”边界组织，那就意味着要打破一切条条框框！于是，就出现了两种情况：要么出现了矛盾，因为原来各个部门各个人都有自己的势力范围，现在你想拆除这种安全防护网，没门，结果变革自然不了了之；要么是老板说了算，而且恰恰他（她）又是一个强势领导，于是哗拉拉所有的“界限”都拆掉，结果一窝粥！

　　其实如果仅仅按照字面的意义去理解，仅仅将“无边界组织”作为一个组织术语，就太肤浅了，仅仅希望通过组织上的改变来实现活力的解放，就更是白日做梦了。根据韦尔奇在其自传中的介绍，无边界行为是基于一个更远大的目标的，即使GE永远保持小企业一样的活力和创造性，韦尔奇将其核心描述为“每天发现一个更好的办法”，它成为GE社会结构的核心。同时，它还是以一个以股票期权为核心的鼓励创新的薪酬体系为基础的，并发现了一个能迅速将新思想新方法推向整个公司的经营管理体系。如果不能对公司实现有效的管理，结果多半会乱套，还不如有界限来得有效。现在，相当一部分中国公司有界限的规范管理都还没实现，何来无边界呢！还是先从有边界的做起吧！

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