那么要做企业家型的经销商到底要具备怎样的标准呢？

　　一、熟悉某个行业并且现在手中握有行业内领袖品牌的区域独家经销资格。

　　二、经销商自身市场基础建设已完成，同时具备稳定的下游渠道成员。

　　三、原始资金积累结束，具备一定的经营实力。

　　四、 家族成员大多学会做生意并能单独管理日常销售事务。

　　上面四条中最重要的不是我们很多经销商目前最困惑的要具备领袖品牌区域独家经销资格，这是经销商最基本的资格。而是关于自身方面的后三点，为什么这样说呢？因为只有具备其他三条，我们才可以基本认准这个商家已过经销商最低门槛，也就是商家快要结束老板一人创天下的小商贩状态，这方面有两种最有表现力的老板。

　　一种类型是始终亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做的苦命老板。这样的经销商只需要一个门面，再加上夫妻帮忙就可开张。因为现在很多厂家的办事处有专业拉单销售队伍每天出去拉单，老板只需要坐在门口收单就行。

　　通常来说一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。可想而知能满足这个条件的经销商都是屈指可数，更不要说其他。

　　另外一种类型就是诸事不管的甩手掌柜。因为有些自得其乐的经销商很容易满足，只要赚了点钱后，就把生意托付给家人或亲戚，自己整天花天酒地。他们大多持这种观点：只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。所以往往等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

　　那么具备基本资格的经销商怎么做才能做企业家型的经销商呢？

　　首先开始做生意时一定要事事躬亲，不亲自做就不可能真正熟悉市场。只有这样才可能在熟悉行业并积累丰富的市场认知经验，否则无从谈起区域经销的资格。而且在这过程中也能接触众多上游厂家，商家可以选择性的积累些厂家资源。

　　其次，在市场和销售额增长的同时要有意识的培养几名家族成员做自己的得力干将。 这些得力干将最好是自己的家人和亲戚，也可以是聘请数年的业务员，通过言传身教逐渐带起来。只有队伍扩大生意才能持续扩大，理所当然你的经营范围也在成长。

　　第三，规模扩大到瓶颈时候，要通过设立相应的组织机构招聘专业人员实行分工负责。比如在销售区域需要辐射周遍郊县甚至需要跨省经营，这时就需要扩大经营。我们大多经销商现在做法是招聘几个大业务员跑郊县，如果需要分工也就是在自己的家族成员中选择放心的担任大本营的主管。对于这个做法我是赞成的，特别是刚刚扩大经营的经销商提倡采取这种做法。这里需要强调的就是在应用大业务员做郊县的时候一定要注意有效管控，也就是适当放权同时加强过程管理。对大本营主管这个岗位上的家族成员要坚决禁止搞拉帮结派以及管本位意识，要强化对同事服务精神和自身学习能力。当然分工更不能产生交织纠缠不清互相推卸责任的事情。

　　第四，设立监督人员专岗。规模太大自己肯定无法事事亲为，这时可以在实行分级管理的同时设立监督专岗，检查销售人员以及相应机构的工作情况。这点类似财务审计的工作性质，在督促工作效果的同时做到客观公正并提出相应的问题解决办法。

　　第五，管理规范的书面文件不可欠缺，所以制定相应的制度，按制度管理很有必要。对规模小的商家来说可以不设立制度，一切装在自己脑子里半小时就可以把事情安排完，此时没有制度可能效率还高。规模扩大以后就必须按照制度进行管理，老板自己也要遵守制度。　　

　　有些经销商悟性很高，在日常与各种厂家打交道的过程中可以体会到很多销售管理经验，但毕竟有心的商家很少，大多数经销商还是要依靠向别人学习才能补上这一课，通常通过下面几种方式来完成。

首先，向优秀企业学习管理，也就是行业内领袖品牌的厂家。只要你是他的商家，甚至你都可以要求厂家来帮助你设计管理制度。如果能发现优秀的厂家销售人员，日常要多邀请他来帮你出谋划策，多培训你的员工。

　　其次，向优秀的经销商学习管理模式。这方面可以多向同行取经，也可以通过厂家了解哪些经销商做得好，然后有意识的去学习。

　　最后，向会管理的职业销售经理学习。这点对急需要扩大经营的商家来说不妨可以考虑聘请可以信任的高级销售管理人员来协助自己。

　　俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因还是因为他们只是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。生意做不大，无疑是老板的问题。希望诸位经销商能抓住渠道变革的机遇奋力直追，能早些完成转型做企业家型经销商的使命。

　　原载：《销售与市场》渠道版7期

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