退回去15到20年，我们国内的中小城市乃至大城市里头，曾经流行“将军肚”。无论个体户还是企业主，无论是政府官员，还是普通商人，往往都以能拥有一个大胖肚子为荣。因为那个时候人们刚刚从营养不良和清贫的生活中走出来，先富起来和有吃喝条件的那帮人就可劲地吃，又因为这帮“将军肚”往往有权有钱以及全社会开始兴起嫌贫爱富的风气，搞得人人以有人大胖肚子为荣。有些年轻人为了讨女朋友欢心，居然故意去喝啤酒把自己的肚子搞大。

　　无独有偶，中国的大多数企业以及服装行业也都有过这样的经历。我们常常听到国产企业家们在一起或者对外炫耀的时候，总是说我有多少多少员工，一年生产多少多少件产品，全国各地有多少多少销售人员等等，就跟我们在一起比肚子大一样。当然是肚子越大的越高兴，越有成就感。

　　“将军肚”真的越大越好吗？现在看来，答案完全相反。放到分销系统和库存管理里面来说，我们的体会非常深刻。

　　我国服装行业有过很多不同阶段的分销形态。最早是批发商主导的分销市场业态；逐步过渡到厂商直接供货给大型终端的业态：进而生产企业建立自有分销渠道时期，这里面有多级配送模式，也有直销式配送模式；现在大多数自行分销模式走向了代理制和特许经营。我们前面说的企业家比肚子大的情况，常常是要把分销网络的庞大和分销队伍算进去的。

　　可是有个大胖肚子，就意味着是真正的强大吗？

　　大的并不一定意味着强，甚至很多时候，大的往往意味着不强。年岁稍长的人都记得有部电视剧《霍元甲》，里面有个俄国大力士“大的懦夫”，在身材比他小很多的霍元甲不堪一击。一直以来，业界人士常常说：我国是服装生产和出口大国，但却不是强国。就是这个意思。

　　这个问题不光是中国，其实上世纪80年代初，日本的许多大型服装企业也曾陷入困境，有的甚至倒闭。就跟我国服装行业当前的绝大多数大企业外表庞大骨子里却十分脆弱一样。温州鞋业老板李忠文在2002年有400余家连锁，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币，百信分店已达，遍布全国的大中城市。有同行曾经这样形容这个大个子的企业“它开到哪里，我们哪里的销售额就直线下降，当时大家甚至都有些恐慌。”可是当年“百信鞋业”的资金链就发生断裂，“鞋王”李忠文最终因涉嫌诈骗锒铛入狱，传奇神话最终归于破灭。

　　拿雅戈尔来说，它有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。再比如目前我国上规模的服装批发市场达到上万余家，年营业额平均在上千万元。但仅广州一地的那些曾以款式新、价格便宜闻名全国的服装批发中心，目前已有5成在亏损。

　　那么，为什么大的反而不强、反而脆弱呢？一切最后都可以归为库存之累。

　　现在国内服装行业大企业的“大肥肚子”的成因大概有如下几类：

　　一、饮食神经异常躁动，乱吃一气。

　　主要是指企业的经营决策和销售预测失误，导致企业企业库存大量积压，产品滞销。这是肥胖症发生重要原因之一。正如露华浓公司前任总裁迈克尔·C·伯杰拉克所说"每个管理上的失误最后都会变成库存"，此言可谓一针见血。

　　二、饮食结构不均衡，不易消化的脂肪类食品吃的太多，而维生素类食品吃的太少。

　　我们国内服装行业的企业家现在都爱吃肥肉，不爱吃素食。爱做一些表面上非常冠冕堂皇而实际上却很难消化的事情。这表现在跨行业的多元化、主营业务链的横向发展和服装产品结构与市场脱钩。产品开发取决于优秀的产品设计和对市场的分析、预测，只核算商品的品名和货号，而忽视对商品的颜色、款式、规格、版型的管理已不能适应市场的需要。久而久之，脂肪风张，赘肉成堆。

　　三、消化系统和排泄系统不正常、紊乱，经常性的便秘。

　　我们有了再好的服装设计能力、生产能力和产品，却没有好的分销系统。传统的分销模式使得分销商和零售终端不得不进行库存备货，大量的商品不得不沉淀在分销系统之内。就像美国通用汽车公司要销售500万辆轿车和卡车，如按单车平均价格是18,500美元算，分销商维持60天的库存，库存费就是车价值的22%。整个下来一年总的库存费用达到3.4亿美元。

　　四、中枢神经阻隔严重，行动反应迟钝。

　　由于没有实行适时的信息化管理，绝大多数国内服装企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。没有系统、科学的生产计划，订单不能及时处理，不能保证交货时间。 传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本作不到及时准确地对经营管理做出决策。在产品生产和供应链中，这种情况虽然好一点，但也普遍缺少一种能够事先对费用及成本进行预算、运作中进行控制、事后进行及时反馈的方法。

　　五、巨人症及长鞭效应。

　　企业摊子大有摊子大的毛病，就是管理单元和管理层次倍增，流程繁琐。

　　传统的生产决策流程往往是这样的：先由下由的特许加盟店或直营店订货，交给分公司，再交给总部，才能去生产。以前我们从备料、生产到配送一个流程下来往往要70－90天，销售旺季吱溜就错过了。

　　我们传统的物流模式也同样是如此：加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，再向全国的各个配送中心或分公司配发。因而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。这下庞大的库存就脱跨了服装企业。　

　　在分销体系这一块，大企业由于系统的庞大，还存在一个“长鞭效应（Bullwhip　Effect）”的问题。这个称号美国著名的信息化管理专家HauL.Lee教授取的。这种现象的重要特征就是时间上的滞后效应。比如某欧洲日杂公司生产、供应环节一直是这样一种状况：从渔场码头得到海产品，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间。尽管工厂的管理水平是当地最高的，但工厂的老板做了一个对比后下坏了：他产品的整个生产过程仅仅占用了150天中的45分钟。他发现工厂的供应链条中只有不到千分之三的时间是真正有价值的，而绝大部分时效被浪费掉了。如果向哲人说的那样时间就是金钱，那我们的大企业绝大多数时候都是在浪费金钱，而只有极少数时候在创造财富。我们的大企业真的不像企业，倒像八旗子弟。

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	爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com
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