"同质化"现象司空见惯，"差异化"越来越少，战略调整势在必行，人才的重要性日益凸现。机遇与威胁同在，机会与陷阱并存，洞悉先机，把握未来，需要高素质的经营团队，更需要一个能够吸引人才、激励人才、留住人才的环境。

　　反思企业实际，如何以全新眼光审视企业人力资源体制求证思路，获得宝贵的战略实践经验，从而更好的将先进理论与工具运用于日常工作中。如何以新思维，新模式来处理传统上复杂又低效的人力资源管理工作，催生具有卓越竞争力的企业领导人。一个个悬而待解的问题摆在了企业的面前。

　　如何设计中国经理人的职业生涯与信任机制

　　企业第一次创业，凭借的是老板的机遇与勇猛。但随着事业的推进在二次创业的过程中，职业经理人的价值日益凸现。广东的企业不缺思路，缺的是一大批高水平的职业经理人！但目前企业所有者与职业经理人之间的矛盾已经成为众多企业心头之患。究竟企业需要什么样的职业经理人？怎样解决企业所有者与职业经理人之间的关系？中国经理人的职业生涯与信任机制如何设计？　

　　中山大学管理学院名誉院长，博导卢瑞华认为：对于高层经理人应给于公司股票的奖励，无论是国营企业还是私营企业，都应当把资本经营与人力经营结合起来，把货币资本与人力资本进行量化，通过量化达到管理的目的。在量化管理中，实施激励。激励包括正激励和负激励。如老板根据这个人力资本赚了多少利润，从中对经理人进行奖励。相反，如果经理人违反公司的规则造成公司重大损失，就应当进行负激励。

　　如何规范企业老板与职业经理人的关系呢？卢瑞华认为：现在企业高薪聘请能人，一是存在着制度不完善的问题。作为一个企业的老板，往往是刚开始的时候，对聘请的能人开始很大方，后来却越来越小气。以至于本来是很好的合伙人后来便成了仇敌。二是财务不完善。财务管理不好，那这个企业肯定做不好，很多的国有企业在这方面存在漏洞，造成了许多携款逃走的事情。对于民营企业来讲，卢瑞华强调，在钱的问题上不要相信任何人，尽管很多的民营企业是家族企业，掌管财务的都是自己的兄弟或其他亲人，但是如果没有好的制度，有时同样会发生拿钱跑的事情。很多企业的掌门人信奉“疑人不用，用人不疑”。疑人不用是对的，但用人不疑是靠不住的，很多企业认为，企业的钱被人拿跑了，这个事情应该由政府来管，事实上，政府不可能全管，如果说企业的这些事情政府都要管的话，那政府真成了无能政府了，事情只能变得更麻烦。在这个问题上，归根结底的一个问题就是根据各自企业的情况制定有效的制度来规范企业的老板与职业经理人。

　　设计好中国经理人的职业生涯与信任机制就是掌握好对经理人的奖惩措施和摆正其在企业的位置。　

　　中山大学企业制度与人力资源管理方向博士生导师吴能全认为：根据经理人的贡献进行分配。怎么分，这就需要一个评估机制，并定义出来，有了定义后，就可以测量、分析，并加以控制，但是这可能因测量会得罪利益集团。吴能全认为：现任信诚人寿保险有限公司营业总部总经理陈嘉虎的方法有其借鉴性。按照陈的说法，明年他们要实行一种弹性的薪酬、绩效考核，并普及到每一个人。按照考核可以给与奖励三年的保险，另外也可以选择一年的，或者是可以多加几个月的工资。这样的激励办法吴能全很赞成，他说：这比起他们老是订就的“两袋米，两桶油”的奖励办法好多了，因为经常是这“两袋米，两桶油”放在家里浪费了。

　　顺德德冠集团总经理罗维满介绍：在香港有一家公司，光是副总裁就有60多个，为什么会这样呢？一个是这个公司服务的社会层位很高，另外这个公司的这些职业经理人的文化素质很高，他们能够独立地完成任务。他们都有自己的豪华轿车，这个时候，公司给与他们副总裁的头衔，一方面满足了他们的社会地位，另一方面也满足了客户的心理需求。现在的企业里面，存在着很多人浮于事的事情。有的职业经理人是从业务员提拔上来的，当了经理以后，他就开始提问题了，为什么我手上没有兵啊？这是一个非常普遍的问题，很多的人一旦提升以后，就忙着为自己招兵，结果是兵倒是不少，还是不够用，这就形成了有人不干活，有活没人干的现象。罗维满提出了他们所采取的方法，打一个比方，你这个部门我给你一万元的酬劳，如果你用三个人就完成了，你还会要五个人吗？出台了这个办法后，以前很多部门吵吵着不够人的，马上就不吭声了。

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