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助销——深化市场管控
为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。 助销,首先是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。 助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。 助销,是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头,其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外,大多数营销界人士认为,巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确,作为全世界最大的广告主,宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。但是,许多外企营销人士认为,宝洁广告致胜并无奥秘可言,只要有资本实力,谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的,是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。 “经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。 全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。 宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率,一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训,具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面,进行宝洁“洗脑式”培训;另一方面,厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。 为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。 在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。特别是市场部,是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部的重要职责。简单地讲,由市场部制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列,即为宝洁的助销模式。 其实,不单是宝洁,许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在运用助销理念开发管理终端市场,并且也都取得了的成功。
纵观各类公司的渠道策略,不外乎销售代理制、经销制、直营和特许经营四大类。 其中,销售代理制虽然在发达国家广为流行,但基于中国市场经济初创,市场交易信用无序之国情,大多数公司难以推行销售代理制。目前,销售代理制一般适用于进出口贸易、机械、电子、汽车等行业,另外,也被一些无力自主开发市场的中小型消费品类公司所运用。 至于特许经营,侧重于组织模式的创新。虽然特许经营有利用其它公司现有财务及人才资源的优点,但适用范围有限,一般适用于品牌服装业、快餐业、零售连锁业及其它服务性连锁企业,在多数消费品公司中难以推行。 关于直营体系,由于其有全面控制市场、彻底掌握终端用户、全面提升市场铺货率等明显优点,是许多大公司孜孜以求的目标销售网络体系。像可口可乐、红桃K、以及三株(1995一1997年),都是成功直营的代表。但是运用直营销售体系,企业必须具备四大要素:①产品市场规模足够大;②财力雄厚,不怕前期亏损;③人才素质较高;④分级管理体系完善。直营是把双刃剑,直营网络运行成本过高,若企业产品市场规模达不到一定程度,开展直营得不偿失。虽然从理论上讲,直营是大公司渠道发展趋势,但是鉴于我国顾客消费能力较低、购买地点过于分散(相对于发达国家的人口集中度而言)、开展直营销售费用过高之现状,我国工业企业目前很少运用直营体系组建网络开发市场。 我国绝大多数消费品公司采用经销销售模式。本质上,由于厂家和经销商分属不同利益主体,厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾,冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来,主要体现在以下五方面: l.市场秩序维护。实务操作中,由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题,厂家往往难以控制市场价格,当然也就谈不上市场秩序的维护。 2.目标利润的设定。经销商原则是量少利厚,追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。 3.市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴,将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户,很难如厂家所愿用在终端消费上。 4.产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货,但经销商考虑货款回收等风险,产品铺点数往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品,经销商更是很难大规模铺货。 5.关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店,摆放在最好的位置,这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款,终端的理货很难顾及。 运用助销理念开发管理市场,虽然前提也是建立在经销商网络基础之上,但有一点可以肯定,它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突,变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系,走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既能利用经销商的资金、网络,又能依照厂家意图,尽可能控制市场和零售终端。笔者曾在国内外著名消费品公司市场一线工作过,在不断的学习、摸索中,总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征。
(一)派驻厂方代表,全面负责区域市场内市场拓展与管理事务。无论是新开发的市场,还是较成熟的市场,至少派驻一位厂方代表(职务为城市经理或地区主管)是跨国公司开发管理市场的前提条件。大公司开发市场讲究稳打稳扎,层层推进,特别注意终端网络的组建和控制。开发市场事务繁多,从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制,到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺点等等,这些都需要厂方代表长驻当地,及时处理,以实现公司对终端网络的控制。无法想象,如果厂方代表匆匆忙忙穿梭于各个经销商之间,到底还能有多少精力帮助经销商开发管理市场,这样的公司终端管理控制离精耕细作仍然遥远。笔者曾调查过国内某大公司百余名销售人员的出差天数,平均不到半年,去掉路上及休息日,真正在市场上的时间少于一百天!相反,运用助销理念的公司,对派驻人员要求极严。厂方代表除了回公司汇报工作、休假外,一年中90%的时间必须在所辖市场上。某大公司就明确规定:外派人员一个月只能回居住地一次。 (二)组建经销商下属销售队伍或理货队伍。派驻厂方代表固然重要,组建销售理货队伍更为重要。跨国公司开发区域市场一般通过组建两种队伍支持经销商销售。一种是组建经销商下属的专营小组(或品牌小组),小组人员职责是全面承担专项产品的订货、收款、陈列等事项。根据合作协议,专营小组的工资、奖金、办公费用、差旅费等,厂商双方按一定比例分担。多数情况下,厂方承担专营小组的奖金,工资由经销商支付,办公费、差旅费则由依据销售额提取的经营费用中开支。总之,厂家一个原则是,以尽可能少的费用,达到由厂方代表全面管理控制专营小组的目的。宝洁公司专营小组所有人员的工资、奖金、差旅费等经营费用,全由公司承担,是个极端的例子,费用固然巨大,但保证了厂方代表对专营小组成员百分之百的控制。 另一种形式是组建办事处理货队伍。与宝洁的“经销商即办事处"助销模式不同,旺旺、大大、顶新、金日等食品保键品公司,厂方派驻代表一般通过组建办事处及理货队伍来支持经销商销售。办事处除日常行政文书及与各经销商协调联络外,最重要的职责是管理理货队伍。食品、保健品行业厂家一般不设地区总经销,理货队伍主要职责,是协助各区域内的经销商进行铺货、补货、陈列及POP广告张贴等工作。 组建专营小组或理货队伍的意义在于,从基层组织结构和人力资源上保证厂家在助销理念指导下开发管理市场,确保对零售终端及批发市场的控制。没有这些真正与终端接触的一线队伍,所谓市场控制、扩大覆盖、精耕细作,均是纸上谈兵。 (三)提供专业销售培训。跨国公司特别注重销售人员的培训,宝洁、强生、联合利华、高露洁等公司内专门设有销售培训部。培训部一方面培训厂方代表,更多的精力花在培训专营及理货队伍上。笔者曾参加过一次销售培训,关于“如何演示销售议案”就占去一天的时间,而像''如何建立自信心"之类的话题,则可能占用三至四天的培训课时。另外,销售培训的内容还有“新产品上市"、“谈判技巧”、“销售异议处理"等等。这些大公司认为,经过“洗脑式”的培训,可训练出一支高度敬业、高度专业的销售队伍。 (四)提供进场费、陈列费等系列支持。开发市场组建网络,光有人员及培训还不够,还必须由公司提供产品进场费等各种“枪支弹药”。近年来,中国零售业态变化迅速,各种超市、量贩店快速崛起。根据国际惯例,由于卖场空间陈列资源有限,新产品进场需收取进场费,需要特别陈列及指定位置的,还需要陈列费、买位费。这些费用少则几百,多则数千上万元,经销商是不可能承担的。若没有这些费用的支持,经销商就很可能放弃这些大网点的铺货。在助销理念指导下的跨国公司都有专项费用,用于产品的进场、陈列、买位。 但反观国内的一些大公司,各项销售费用中，根本无进场费、陈列费一项。这些公司的管理者根本没有陈列买位的概念。有一家产值数十亿,广告费数亿元的大公司,数年来一直无法启动上海市场,其中一项重要原因在于:系列产品没有铺进联华、华联、农工商这样年总销售额超过五十亿元的连锁超市。因为公司无法提供数万元进场费,公司无这种先例?!而与此同时,该公司数百万元的空中电视广告正源源不断扔向大上海。 转换观念,树立助销意识,列出专项超市进场、陈列、买位费,注重大卖场的陈列销售,应引起国内许多迅速成长的企业的重视。当然,这些费用的运用必须掌握在厂方代表手中。 (五)公司设市场部(企划部、营销中心)全面保障助销理念的实施。市场部是企业营销的大脑,其常规职责除媒介广告、促销安排外,助销人员派驻、销售培训、费用支持等,都需要市场部来计划决定。许多跨国公司专设有客户经理、渠道经理、品牌经理、市场推广经理,目的之一在于通过这些各有专长的经理人员,做出助销的各项决策,构成专业组织体系的保障。 (六)公司提供各类实物赠品支持销售。公司与经销商在协议中规定,赠品所有权归公司,由厂方代表全权负责。其目的在于确保厂方对赠品的全面控制,真正用在鼓励客户进货、联络感情、争取零售人员推荐以及消费者促销等方面。虽然国内一些消费品公司也常常提供各种赠品给经销商,但这仅仅是普通的销售支援,经销商有权自由处理这些赠品,赠品可能被变卖或被滥发，达不到厂方所希望的目的。此外,为深度开发市场,化解经销商难以承担的送货上门的运费成本,为经销商配备产品专用送货车(所有权归厂方)也是必要措施。 综上所述,很明显,助销理念下的销售,不再是个人孤军奋战,而是团队协同作战,不仅仅有利于提高业绩,更利于销售综合管理体系的完善。
运用助销理念开发管理市场,扩大覆盖,增加销量,立竿见影,这仅是其表层意义,本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要: (一)最大限度控制零售终端。通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。 (二)最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。 (三)最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。 (四)与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。
(一) 助销理念适用性问题。 并不是所有厂家均适用助销理念,比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业,就不宜采用。概括地说,具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场:l.所处行业为日用消费品行业,特别是快速消费品行业,如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场,成本远低于直营,但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市顶计年销售不上百万元,则不宜采用。 另外必须明白,助销不是万能的。毕竟前向一体化,走直营之路,是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说,鉴于中国的国情,运用助销理念开发管理市场,是许多大跨国公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。 (二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。 助销理念运用成功与否的关键,在于厂方代表的能力水平。实务中,一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题,另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益),出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象,既造成厂家市场资源的浪费,又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争,是实务中最常出现的问题。 对此,厂家宜采取以下三条防范措施: l.委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。当厂方代表与经销商发生冲突时,管理层应完全信任己方人员。只有在取得厂家上层信任与支持的前提下,派驻的厂方代表才可能坚定不移地执行公司营销政策,取得对市场及渠道的控制权。 2.实行岗位轮换制。如宝洁公司,城市经理一般两年一任。轮换制的好处有二:其一,厂方代表不断接触新环境,保持奋发向上的精神状态,有利于才能的发挥与培养;其二,厂方代表不必顾虑情面,可以不折不扣地执行公司的营销方针。 3.厂家上级经理及相关部门应常到区域市场检查工作。一些渠道问题,厂方代表可能不便指出;或者既便指出,经销商也充耳不闻。若厂家的上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场,会对经销商产生威慑作用,也便于厂方代表借此管理控制经销商。实务中,为了督促经销商认真、高效执行公司方案,厂方代表有句口头禅:“你再不这样做,公司人来了,你我都吃不了兜着走”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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