根据科尔尼的调查，既然大多数公司都认为自己在创新方面超过平均水平，那么这些公司应该都领先于全体平均水平。显然这是不可能的，问题出在哪里？也许，企业应该采取更准确的自我评估方案。

　　许多人认为创新是指创造新产品和新服务，我们认为创造新价值也是一种创新。为了赢得显著竞争优势，公司需要以市场为导向的新产品、新服务和新产品在制造、销售方面的新突破。公司所面临的任务十分艰巨：创新工作本来就难以管理和衡量，要做到行之有效必须付出大量的努力。

　　把有效管理产品和流程创新列入决策者工作日程的原因有许多。首先，创新推动着利润增长，如果没有创新和产品差异化，影响公司竞争力的因素只剩下成本，但这会使公司利润无法达到预期水平。其次，创新能降低产品生命周期总成本。研究表明，成型产品的生命周期总成本有70%-80%在设计阶段就确定了。公司如果能够降低复杂性，并且确保费用支出是为了满足客户要求，就可以用既让客户接受又能获得丰厚回报的价格提供顾客需要的产品。而且，比起在其他流程中进行的渐进式的改革，从生产流程和销售服务创新得到的效益要大得多。最后，创新是今后企业最重要的投资领域之一。在美国和欧洲，平均每家公司用在产品和流程研究开发上的支出占收入的5%、利润的50%。在制药业和生物技术业，研究开发经费占收入的15%甚至更多。但是花在研究开发上的费用却不代表研究开发支出能产生的价值。恰恰相反，成功取决于能否有效地管理投资。

　　在科尔尼近期的调研项目中，重点观察和调研小组的成员十分简洁地总结了创新的重要性：“不断取得胜利的惟一办法就是以比对手更快的速度创新和推出创新成果。”然而，研究发现，公司正面临重重困难才能取得有效创新最有价值的成果：产品和流程的真正突破。

　　产生这个现象的原因之一是公司对自我能力估计有误，结果导致创新计划的效果往往令人失望。此外，企业在创新功能管理方面能力相对不够成熟，这给从战略角度看待创新的公司带来了希望。在创新方面领先的公司表现出的一些共同特点，给我们指出了成功之路。

　　矛盾惊现

　　我们对美国和欧洲200多家企业的创新情况进行了调查，结果发现了许多惊人的矛盾：有些观念与科尔尼公司以往从数百家客户那里获得的经验相抵触甚至背道而驰（见补充文章《科尔尼公司创新情况调查》）。调查有以下几项重要发现：

　　寻求突破的热情高，但“渐进式”创新行为太多。接受调查的人士中，超过2/3的人把开发突破性产品和服务作为优先考虑的事项。但是不到25%的创新项目把重点放在填补“市场空白”的领域上。与此相反，在大公司每年开展的主要创新项目中，绝大多数——通常在30个以上可以列入3类“低创新性”活动之一。

　　现有产品线延伸、降低现有业务成本、填补公司产品空白而不是市场空白的项目。一位总裁是这样说的：“我们最需要的是突破性计划。但采取的大量行动都只是渐进的改善措施——这些很重要，但是你要做的不只是这些。”

　　了解客户还不足以取得市场领导权。总裁们在研究客户需求和偏好并根据这些需求调整创新任务这些方面给了自己公司很高的分数。但是，在所有新产品和新服务中，半数以上公司是针对市场做出的反应，而不是由包括研发人员的跨职能小组主动发起的。按照科尔尼公司的经验，大多数公司的创新项目都很少与终端客户发生联系，大多数公司的创新项目都很少与终端客户发生联系。更糟糕的是，许多公司没有固定的流程来确定项目的优先次序。最终的结果是：企业的创新行为变成市场反应行为。　

　　投入的资金充足，但人力资源不足。总裁们一面说他们在创新项目上投入了充足的时间和资金，一面抱怨公司在这一方面表现不佳的最主要原因是人力资源有限。一位创新决策者这样描述由此造成的沮丧感：“我们最大的障碍是找不到人手做这项工作。现在的情形是每个人就连现有项目都忙不过来了，而现有项目总是头等大事。”科尔尼公司的经验显示，除了在许多公司内盛行的只顾眼前的生存主义观念，创新工作趋于分散，处于筹划阶段的项目太多，缺少对这些工作的战略性排序。公司没必要花更多的钱，但是有必要提高已经投入的人力资源的效率。　

　　大多数公司都打败了竞争对手。在公司总体表现方面也存在认识差距———许多总裁相信他们的公司在创新方面超过竞争对手。就像大多数父母觉得他们的孩子比一般人聪明一样，将近70％的决策者声称他们的公司比竞争对手更有创新力。不到10％的决策者认为他们的创新能力不如其他公司。认识和现实之间的差距至少在一定程度上是由于缺少统一可靠的方法来衡量和跟踪记录创新表现所造成的。一位总工程师最近承认：“尽管我们在控制手段方面花了很多钱，但是我却不大清楚我参与的项目成效如何。更别以为我了解自己和竞争对手相比地位如何。”　

　　面对这些矛盾，公司的创新工作结果好坏参半也就不令人惊讶了。只有很少的突破性创新产品能够进入市场，而最终得以进入市场的新产品和服务又往往要面对财务上的挑战。决策者们经常抱怨新产品投资回报不够丰厚。许多研究都证实了这个现象，研究发现1／3～1／2的新产品在投产以前或投产后不久就被放弃了。最终得以进入市场的新产品中，大多数在占用了公司宝贵的资源后，创造的收入抵不上生产和维持生产的费用。　

　　公司有时候会采取权宜之计来降低这种风险。我们采访过的一位决策者评价道：“我们将减少长期研发项目投资，在新产品迅速上市方面增加投入。公司可能会搁置长期项目，转向回报快的项目。”加快创新速度，取得快速的、有可衡量的结果是首先要考虑的问题。但是公司如果过于看重短期成效，就会限制自己在突破性创新方面的潜力，最后只能进行渐进式改革。　

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