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组织扁平化,是否还应增加些保姆?


中国营销传播网, 2004-05-17, 作者: 施望生, 访问人数: 3016


  A公司是一家外资彩电厂家,在中国市场已多年,一直以来采取的是密切跟进式销售组织。比如说,浙江区有杭州、宁波、温州三个办事处,之上有华东分公司,再上为上海公司。在品牌进入初期,这种组织结构有利于品牌发展。当时国人对欧美彩电品牌还不是很熟悉,这就需要大量的人员协助经销商宣传推广,让消费者更快地接受,同时也帮助经销商建立信心。随着时间的推移,这种组织模式的弊端渐渐显露出来,串货即是一个难以解决的问题。浙江省流通领域非常发达,经销商彼此联系较密切,办事处为了各自的利益又暗中纵容,虽然公司采取了多种措施,甚至撤换了办事处经理,串货问题还是得不到解决。同时,单一产品庞杂的销售组织,必然会增加人为因素;而彩电全行业利润的下滑,公司也有必要减少成本。2002年10月,公司决定将全国划分为九个办事处,直接向销售总监报告。浙江地区成为一个办事处,办事处设销售经理、市场主任各一名,杭州、宁波、温州设两至三个业务员,其他每个地区一个业务员。办事处运转一年多来,各方面取得了很大进步,串货问题基本得到控制,业务员也较以前团结,销售层级的减少带来沟通的便利。但是在操作过程中,新的矛盾渐渐显露出来,其中渠道之间的冲突尤难化解。

  A彩电在浙江省采取的渠道模式主要为区域代理,有些是跨地区,有些则是一个地区有多家,直接面对大商场不是很多,而这些大商场恰恰是外资品牌的主要战场。近阶段,随着国美、苏宁、永乐等家电连锁企业在浙江地区相继开店,二者之间的磨擦不断升级,于是迁怒于厂家,A彩电往往扮演挨打的角色,导致销量的下滑。

  组织扁平化是许多销售公司目前的做法,特别在竞争日趋激烈的家电行业,这样既有利于上下沟通,有利于控制成本。A公司在操作过程中遇到的问题却也具有普遍性,我们能不能试着从渠道的变革中寻求解决的方法?

  一、 新兴渠道扩展迅速,但发展不平衡

  近年来,国美、苏宁、永乐等连锁家电企业开店速度不断加快,市场份额不断提高,其巨大的发展潜力为各个厂家看好,但是这些连锁家电在各个区域的发展不平衡,北京、上海、南京等地区,家电连锁市场份额超过了50%;杭州、苏州、宁波等地区,正成为连锁家电蚕丝的下一个目标;而广大的二、三类地区进入的连锁家电企业还不是很多,占优势的还是原有的渠道经销商。

  二、 各种渠道对厂家的利益要求不一样

  在连锁家电未进入以前,厂家的日子较为好过,因为大多数零售商场对利润的要求不高,这客观上为上游的代理商带来了丰厚的利润,厂家的政策代理商较乐意执行。家电连锁企业进入之后,其对厂家的返点要求很高,而且还有名目繁多的各种费用,更可怕的动不动就发动价格战,带动整个市场的价格探底。这种情况下,代理商的合理利润都很难得到保障,它们要么由公司强力扶持,要么只好退出市场。

  三、 各个渠道对品牌的理解不同

  代理商代理某品牌,虽说最终目的是赚钱,可是在操作过程中,基本能够与厂家很好地配合,注重品牌的个性发展,特别是向A品牌这样的外资产品,能够抬高代理商的身价。而家电连锁企业完全是为利所驱使,考虑的是自己企业形象,国产品牌及韩国产品因其灵活的政策较容易得到他们的青睐。

  渠道变化的趋势是家电连锁企业越来越大,同时它不断加剧索取企业回报。许多小的品牌依附于家电连锁的渠道,慢慢地变成它们的加工厂。一些国产强势品牌利用超低的价格和众多的机型在各种渠道中周旋。而向A品牌这样的外资产品一方面应加强与家电连锁企业的沟通,另一方面利用商场的整体效应,进一步强化在大众中的品牌形象。组织扁平化与渠道变革没有冲突,只不过在各种渠道及市场之间增加一些保姆。


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