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营销实战八步法之二：组建营销化的组织 麦肯锡曾经为中国很多的顶尖企业提供了非常优秀的战略规划与营销定位服务，比如：“联通”CDMA新时空、中粮酒业“长城葡萄酒”等，然而这些企业目前的发展都遭遇了方案之外的执行阻碍。为什么呢？是麦肯锡图有虚名？庸医误人？不是。是执行方案的组织（机制）存在问题！ 中国本土的经营组织是建立在行政的基本出发点上的。对内：他们高举以财务控制为主导的大旗，生产投资导向，流行政治平衡。前几年流行的“企业文化”热就是企业领导人企图用所谓“建立共同愿景”的手段掩盖或弱化本土企业机制中固有的“政治意味”；对外：他们以掌控客户为使命，大搞商企博弈。他们也企图利诱并控制消费者，但往往都没得逞。最热门的话题是：现代商超成了众多企业的“心痛”。原因就是：商超为了自身的价值与发展与消费者结成了同盟，它让消费者得到了利益与价值，消费者选择了商超。在消费者的“心”中企业的价值已经下降了很多。这是组织理念所导致的误区。 另外在组织构成及职能定位上也存在误区。 首先，总经理是做什么的？总经理除了对投资业绩负责外，是否还应该对企业的长期价值负责？ 其次，所谓的营销付总又是做什么的？没有传承企业价值的职能，如何定位价值承诺以获取长期利益？ 再有，销售付总和生产付总做什么？除了拼命完成年年长大的指标他们还能做什么？ 最后，董事长做什么？整天忙于股东利益，是否考虑过消费者是根据你给他们的价值多少还给你多少的价值与利益，以及能让你的企业活多久？ 在这样的企业（机制）下，做品牌仅仅是一个想法或者纯粹是一个幌子，因为没人对现在及长期的消费者价值及企业价值真正负责！所以，用于传播消费者价值与利益的“广告”能不成为“烧钱”的手段吗？ 为了有效执行第一步骤中我们所承诺的消费者价值，营销实战中的第二个关键步骤就必然是组建一个“市场价值化”的营销组织。 那么什么是市场价值化的营销组织呢？（以下简称：市场营销组织） 以向市场提供价值为使命的人与人之间的关系。在这样的组织里倡导着的一种文化：每个人都关心并致力于向客户提供更多的解决问题的方法（无论是哪个层面的问题），并通过这种努力来解决企业所面临的问题（比如说：企业的生存与发展，如何面对竞争等）。同时关注企业与客户的成本与收益（价值是收益与成本的正差）将市场与企业价值落在实处。 纵观很多成功已久的企业，都是市场营销组织。全球快餐业巨头“麦当劳”、百年饮料“可口可乐”，电器大王“飞利浦”等就是其中的典范，他们的组织目的都是围绕营销价值主张，将所有可能的资源在这种关系中增值。 诸多卓越企业让我们看到了市场营销组织的巨大优势，这种组织思想是值得中国本土企业好好借鉴的。但同时我们应该看到目前的社会背景下这种思想的实现需要一个演进的过程。这里有一个根据大部分中国本土企业基本现状而研发的市场营销组织构建准则，供大家参考。 在构建组织结构之前，我们先要做一件非常有意义的工作：确立企业使命。所谓企业使命通俗的讲就是：企业的每个员工如何看待自己的工作？如何站在市场的角度看待自己？希望市场如何看待自己？市场将如何看待自己？ 迪斯尼的使命是世界上最有价值的使命之一。全文如下： 迪斯尼的理想是简单的。这将是人们发现快乐和知识的地方，父母和子女享受天伦之乐的地方，老师和学生更好地相互理解、进行教育的地方。老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。 中国本土市场营销组织构建准则： （一）工作项目化功能化。 不在是位子指挥思想，而是解决市场需求的项目，实现企业及市场价值的功能决定位子。 （二）企业权利运用市场化。 权利的运用是为了将资源优先用于创造市场价值而不是一小部分领导者的个人及团体利益。 （三）部门的作用是为项目提供专业技术顾问及专业人员的培养，为企业实现市场价值的提供服务与保障。 （四）企业的指挥系统将实现三权分立：专业、行政与会计。在工作流程中行政配合专业的工作。 （五）管理幅度取决于项目的需求以及管理者可指导的员工人数。 （六）权利主要授给那些可传承企业价值的人（股权拥有者、和企业有长期承诺的人）。 （七）企业的规章制度是围绕鼓励员工创造企业价值与市场价值的，价值创新是规范的核心内容。约束的是那些对创造价值不利的行为。 （八）个人的价值将与企业价值社会价值相契合，在三者的关系中个人价值的发展是其他价值发展的动力。 （九）更强调尊重个人的集体价值。个人、团队、企业、市场之间的关系是市场营销组织考虑的核心内容，而不仅仅是各元素本身。 在市场营销组织内，彼此间的价值承诺是围系发展的纽带，而这种承诺与企业营销价值承诺是一脉相承的。企业文化将由内部价值取向与市场价值取向两部分组成，品牌是企业文化的价值标志。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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