提高组织和沟通能力将帮助首席执行官（CEO）和首席信息官（CIO）结成更完美更有价值的组合。

　　一年前，一家美国主导企业的首席执行官和一群首席信息官进行了一次谈话，讨论首席信息官在现代公司中的作用。在谈话进行到一半的时候，他直截了当地说：“首席信息官也许是我最重要的经理人。没有他们，我不知道我的公司会是怎样。”

　　这群首席信息官都笑了。实际上，他们的笑比任何时候更发自内心，更富有感染力。讽刺的是，首席信息官完全没有意识到这位CEO的话语是严肃认真的，丝毫没有调侃的成分。CEO称首席信息官是核心人物之一的这个论点让他们觉得很可笑。

　　一个不好笑的事实是CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣。但是不等于说，近年来这种关系没有丝毫重大的进展。实际上，在越来越多的公司里，越来越多地把IT业务和公司的最核心的业务进行整合，保证技术在未来的成功里扮演一个关键的角色。2000年8月Booz Allen Hamilton对CEO进行的一项调查中，70%的被调查者说发展电子商务是他们议事日程上最重要或者很重要的一件事。CIO中89%的人表示在过去的2年里，他们的职责有了清晰的实质性的扩展。

　　但是依我们的经验，这种进步只出现在管理开明的大型公司里。在大多数企业，CEO和CIO要找到共同的基础还有漫长的路要走。出现这样的结果不是因为CEO对技术所蕴藏的巨大潜力一无所知，对技术进步横加阻碍。其实大多数CEO都知道技术进步推动生产力是国家经济腾飞的巨大基础。很多人都认可这样的结论：互联网改变了公司和客户、供应商及合作伙伴打交道的方式，并且彻底改变了员工彼此的沟通方式。

　　问题是大多数CEO对技术的关心只停留在技术能否为企业创造价值的层面上。对CEO而言，CIO仅仅是技术和服务的专家。在计算机、网络、PDA、移动数据库及其他技术和公司的战略方向整合之前，企业的高层管理者，如：CFO、商业部门负责人、销售经理必须为CEO指点一条正确的发展方向。

　　当然出现这样的局面，CIO也有不可推卸的责任。尽管他们经常说自己很渴望多多参与战略制订，但是很少有CIO擅长把自己的日程与公司的日程及长远发展目标结合在一起。CIO应该用商业所理解的术语来定义技术创新——加速把产品推向市场、促进成长、熟知成本和风险。如果CIO使用这样的方法，高级管理层也会把CIO看成是发展公司的战略方向的合作伙伴。

　　但是大多数CIO不但没有抓住这个机会，反而把自己看成是受害者——被排除在公司高级管理层之外，远离权力的中心。于是这种认识不可避免地形成一个恶性循环，严重地影响了CIO的职业生涯：CIO的职位更换周期少于2年。近一半的CIO被解雇的原因是他们不能和CEO及其他的管理团队建立良好的工作关系。所以很多行业认为“CIO”是“职业生涯结束”的代名词也就不足为奇了。

　　这场内部战争的失败者常常是公司本身。如果CEO和CIO对待彼此的态度就好像对方来自于不同的星球，那么公司就在无形中丧失了商业计划中的一个核心元素：把最新技术和公司战略进行创新结合的能力。想想看：这种关系导致很多好机会从眼前溜走——客户关系、供应链、库存和营销具有的优势无法发挥；能让公司全球的员工实现信息共享的内部知识网络永远无法建立；没有人敢考虑移动数据库或分散的数据渠道；永远发挥不了潜藏的效率和提高生产力。

　　总结上述的论述，我们可以看出很多公司要为CEO和CIO之间的隔阂付出昂贵的代价。接下来，我们将探索CEO和CIO之间的问题出在哪里，为什么这些关系经常遭到毁坏。我们的目标是为他们之间的完美结合制订一个计划。

　　我们首先来识别最应该引起重视的3个关键领域：

　　·组织：这包括CEO如何组织公司的管理团队，特别是把CIO放在决策层的什么位置。组织还包括CIO如何巧妙地利用自己的权力把技术和战略进行整合，制订出配合公司运营环境的投资回报计划。

　　·交流：不仅包括CEO和CIO如何相互交流，还包括CEO如何把技术和CIO的重要性传达给管理团队。这相当关键，因为CIO和其他管理团队的关系常常比CEO的关系还要紧张。交流包括CIO如何根据公司的业务、销售、生产和营销计划把技术日程安排有说服力和聪明地传递给新闻媒体、行业管理者、投资者和员工。

　　·流程：这需要CIO很好地融入公司的流程设计。CEO是否仅仅把CIO看成是机器操作小组的负责人？实施一个新技术时，CEO是否授权CIO和商业部门的首脑来共同负责非技术事项的决策？

　　技术和组织结构图

　　发挥技术的最大优势，并把其和公司的战略商业目标进行整合，对CEO包括顾问和决策团队中的CIO来说都是至关重要的。不同的公司有不同的方法建立自己的组织结构，但是不管组织结构如何，CIO的地位必须和商业部门的首脑同等重要。之所以如此，不仅仅是这样可以使CIO更清晰地了解企业架构，促使他们提早实施新技术。更重要的是，它可以保证高级管理者或更多的管理者把IT看成是公司的头等大事之一。如果这些管理者都把技术“列入”自己的议事日程，那么他们就不会再像以前那样认为技术就是花钱的玩意，严重影响公司的损益结果，不再对技术的实施持抵触态度。毕竟，如果CEO和每个高级经理一致认为花费一亿五千万美元开发一项提升销售力的技术是相当值得投资的项目，销售部的负责人一定是十分配合CIO的工作。

　　当然，这个结构要求CIO具备更强的战略敏锐力。实际上，在被提升到和其他高层同等地位之前，CIO必须展现出战略家的才能（见附栏“CIO的四个作用”）。简而言之，CIO必须让CEO意识到应该让其成为高层决策者的一员。为了达到这个目标，CIO必须学会把自己的技术发展纳入公司的商业框架，并平衡两者的关系。CIO不能凭空夸赞一项技术好，他必须利用自己的技术专长对比完各种技术的优缺点后再做出决定。为了一个项目的实施，CIO必须和其他部门的负责人紧密配合。

　　但是CIO和商业部门的这种合作是非常少有的。实际上，与CIO和CEO的矛盾相比，CIO、CFO和其他商业部门经理的巨大隔阂对公司的业绩更能产生负面的影响。让很多非技术部门的经理了解战略技术在当前商业环境里的重要性，以及继续扩张技术资源具有的关键作用是非常困难的。拆除横在CIO和其他高层管理者之间的那道墙是CIO义不容辞的责任。只要那道墙存在，我们相信要通过技术实施来提高决策能力并说服CEO把CIO当成可信任的伙伴是不可能的。把CIO对公司基础设施服务（如公司网络、系统管理）的建设和那些“直接面对商业”的部门区分开来，对CEO来说是相当重要的。坦白地说，虽然前者不是战略活动，但是它比核心业务更具有实用价值——用投资回报来衡量它的价值是很不公平的。它们是做生意必备的条件和必须付出的代价。因为没有把IT业务和IT战略区分开，没有认识到两者都是CIO的职责所在，所以CEO常常对CIO的表现失望，对CIO能否提供更实用的价值感到疑惑。答案是，前面提到的IT业务和IT战略都是CIO的职责所在，CIO还必须为自己和CEO的关系改善做一些事。

　　在一些公司，企业的组织结构——公司由管理委员会或执行委员会负责公司运营——大大降低了区分CIO工作的琐事部分和战略部分的难度。在这种共同管理的组织结构中，委员会里负责IT的人通常是一个非技术人员，而且这个人已经在商业领域展露才华，能够和CEO保持彼此分享战术决策的亲密关系。这个非技术出身的“CIO”通常需要监督一个IT管理者如高级执行副总裁或总经理的工作。而被监督的IT管理者则是根据管理委员会制订的政策来领导IT部门日常工作，换句话说，就是指引所有传统采购、软件管理和基础设施建设活动。

　　拿Barclays PLC银行来说。这个国际银行集团巨头的组织结构就相当理想，有效地促进了CEO和CIO之间建立和保持一种持久和积极的关系。Barclays PLC银行不仅是英国首屈一指的为客户和商业提供服务的互联网银行，而且也能在无需长期和持久投入的前提下彻底检修核心技术设施，为客户提供灵活新型的零售服务。因为CIO大卫和CEO马修之间的良好合作，这种工作也颇见成效。大卫在Barclays PLC供职24年，2000年没有任何技术背景的他接管银行庞大的技术业务（预算超过20亿美元）。大卫先生对在银行集团执行委员会里增设CIO职位的第一个反应就是他认为这个举措大大提升了CIO的影响力，因为“迫使我不但要执行战略，而且要参与战略的制订。我处于战略生产线的起点，这里的资源、人力和资金竞争相当剧烈。像执行委员会的其他成员一样，我必须和他们展开竞争。”大卫先生更加懂得了政治家的谋略和商业计划在IT项目中具有的重要性，更深刻地了解到成功的技术战略和其他关键的风险投资一样，都需要经理和其他同事的一致支持。执行委员会会议的部分职责就是促使CIO把技术融入公司整体战略，大卫先生说，这个会议还强制规定CIO必须对自己建议实施的每个项目进行严格的投资回报预测。“我必须做出最严谨的推算。”大卫先生说。“在我提出建议之前，我必须对建议进行论证，以确保我们实施的技术能帮助公司获得最大的收益。”

　　CEO马修则把Barclays PLC银行未来的大好前程主要寄托在技术上。大卫说：“马修告诉我们为市场提供最好的服务很重要，能够提供这种服务的技术也很重要。这是战略计划，我的工作就是和集团执行委员会一起找到适合公司战略的技术方案。”

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