2004年4月，可口可乐与美亚签署的终端战略联盟协议（一年合约）开始实施，600家21世纪便利店集体清出百事可乐，只售可口可乐产品。以两乐为先锋的饮料市场再创营销热点，由此可见两乐最终从竞争性较强的产品、广告和体育赛事的竞争转移到最终的终端竞争，使得我们营销界不得不再度关注“终端为王”“决胜终端”的营销理念，更加重视分析快速消费品企业在终端“临门一脚”所踢出的角度和力度。

　　但是，并不是谁都可以站在零度角大力抽射破门而入的。我们来剖析一下可口可乐、百事可乐和美亚三方博弈关系。

　　可口可乐和百事可乐在《福布斯》2003年全球500强具体排名上双方各有胜负，在利润额上，可口可乐40亿美元，百事33亿美元。所以我们说对于饮料先锋两乐而言，他们都有能力站在终端的零度角大力射门。

　　上海美亚企业集团拥有600家21世纪便利店包括200家音响店，上海历为商家必争之地，规模相当庞大，是快速消费品尤其是饮料实施深度分销的良好渠道载体，对于两乐的中国市场而言都具有很强的战略示范作用，而且美亚还具有较强的和生产企业的合作意识，美亚集团曾经与蒙牛集团签署过战略协议，拥有一定的企业联盟经验。

　　对于以全球为市场捕捉战机的两大饮料巨头来说，市场份额每一个百分点的升降都意味着亿万张美元钞票的得失，所以两乐随时都在关注对手营销战略和策略的变化，随时准备反击，争夺市场份额。

　　可口可乐曾与上海喜士多便利店建立过战略联盟关系，此次和上海美亚联手无疑就是一种成功经验的快速复制，也是终端垄断战略的推广，而且可口可乐在上海的营销一直不如百事得力，这次战略联盟也是阻击竞争对手的一招杀手锏。但是我们也看出可口携手美亚也是长期战略体系中短期策略，毕竟和美亚只是一年的合约，面对百事的竞争态势还是值得一搏的，至少可以在很大程度阻击对手，赢得更多的市场空间。

　　百事可乐并不是没有意识到这种终端“隔离区”的战略意义，只是顾虑太多导致行动迟缓，诚如美亚所言：百事不够爽快，所以选择可口。但是百事的这种顾虑也是处于终端竞争变幻莫测的一种无奈选择。和美亚联盟就必须在很大程度做出让步，而且美亚并不是上海连锁终端销售商，这种让步可能会给整个企业的市场政策带来不必要的影响。百事尤为希望通过自己在上海的品牌和营销优势携手美亚，但是却在疏忽之中输给了可口。但是，我们可以预知百事不会就此罢休的，必定在其它的营销渠道和终端上选择合作伙伴，进行谋变。

　　上海美亚企业集团同样面临利润空间选择，在两乐之间择其一还是在原有的合作基础上是争取更多的利润空间，不过美亚也有风险低限，自己选择封杀别人的可能性更大，而被别人封杀的可能性很小。携手可口还是百事，可能最大的牵扯点就是利润空间，尽管美亚面对的是重量级别几乎相等的国际企业，但是在两乐的竞争相持的情况下主动地位还是不容撼动的，于是和比较豪爽的可口签订了联盟合约。这对于美亚来说是从原有的1＋1＝2的合作模式创新出1×2>2的营销合作模式，在单品上升的基础上降低了运营成本，也给消费者来了一定的实惠。

　　我们没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，我们只有永恒的利益。用这句话来形容此时的美亚是在所不过的。可能一年以后的美亚就会携手百事，清出可口。

　　但是，设置渠道或终端的“隔离区”来阻击竞争对手的策略只能是短期的营销行为，也可能是生产企业针对特殊市场特殊时期的一种战略选择，竞争对手完全可以权衡利弊，在其它渠道和终端予以相应的反击，但无论是进攻还是反击都是短期的市场行为表现。

　　随着快速消费品的激烈竞争，终端竞争还会比较火热，生产商和经销商的联手进行区域渠道或终端垄断模式将被广泛采用，一如白酒和啤酒行业在最近几年演绎的终端买断消费一样热火，但同时我们应该看到这种联手终端深度分销的难度，以及操作模式的单一性，常常迫使生产企业陷入艰难的困境。

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