思考之一：重组后的烟草企业到底该怎样整合？

　　在谈这个问题之前，先来看看河南的情况。

　　河南既是烟草生产的大省，也是烟草消费的大省，河南现有的三大烟草集团都是通过省内卷烟生产企业联合重组组建而成的，2003年7月9日成立，7月19日挂牌，其中由原安阳卷烟厂、原新郑卷烟厂和原洛阳卷烟厂三家组建而成的新郑烟草（集团）公司是省内最大的烟草工业企业，计划指标为117万箱，2003年卷烟产量完成105万箱（不含出口），拥有红旗渠和金芒果两个行业名优品牌，该集团也是长江以北最大的烟草生产企业，发展势头迅猛。由原许昌卷烟厂和原驻马店卷烟厂合并成立的许昌卷烟总厂次之，是河南主要的一类卷烟生产企业，年计划指标为75万箱，2003年卷烟产量完成72.8万箱，省优品牌帝豪发展强劲，2003年完成4万箱的产量，仅帝豪一类卷烟就占到了河南全省一类卷烟的70%（全国一类卷烟的比重为7.2%，河南省仅为2.13%）。由原郑州卷烟厂和原漯河卷烟厂合并成立的郑州卷烟总厂，年计划指标为70万箱，2003年生产卷烟67.799万箱，主要品牌为黄金叶和沙河，据悉，该公司目前已与红塔集团正式签署品牌代加工协议，为红塔生产一定数量的卷烟。

　　三大烟草生产企业组建已有一段时间，因此截止笔者采访调研之时，新集团都已正常运转。由3个烟厂合并组建的新郑（集团）公司的情况最为复杂，经过公开考试和选拔由安阳厂升任上来的集团办公室副主任杨晋卿告诉记者，去年10月份集团就正式运转了。他还笑着告诉记者，现在他们一家三口三地分居，能不能团聚就看赵总（集团总经理赵志正）的了。他说，像他这种情况在厂里很普遍。

　　组建以后，三大烟草生产企业都面临着品牌整合的问题，职代会开过之后他们各自也都确立了一些品牌发展战略：新郑是“一大一高一置换”，具体言之就是把红旗渠做大做强，把金芒果做成高端品牌，把低档烟都向洛烟置换；郑州总厂的品牌整合战略是“做强黄金叶，做大沙河”；许昌总厂为“一名（帝豪）一系列（金许昌）”。

　　河南的情况和年初烟草工作会议的精神都告诉我们，既然品牌扩张是资源有效整合和充分利用的最佳实现，那么实现烟草品牌扩张的前提和基础就是烟草品牌整合，实现烟草品牌整合，为名优品牌腾出资源和市场空间也是烟草品牌扩张的结果和意义所在。同时“品牌是企业的象征，是企业核心竞争力的集中体现”，“以品牌为纽带，通过品牌扩张来实现企业规模扩张”（姜成康报告语），从上述角度而言，其实，烟草企业的整合从根本上讲也还是烟草品牌的整合，烟草企业整合中最关键最困难的也是烟草品牌的整合。需要指出的是，整合后的烟草企业如何整合烟草品牌，整合后的烟草企业的一把手以及当地的中烟工业公司如何稳妥地实施“让名牌扩张、非名牌整合”的策略，如何抽调各种优势资源向优势品牌倾斜进而推动和促进优势品牌的快速升级和跨越发展，当前几乎还没有一个企业能够成功地解决这一问题。

　　应该看到，整合后的烟草企业进行烟草品牌的整合（包括名牌扩张）必将是一个长期的过程，绝对不可能在短期内完成，至少需要两到三年的时间，这一点应该引起业界的重视和注意。无论是已经完成整合的企业或是正准备进行整合重组的企业在烟草品牌整合问题上都应该胸怀全局，积极谋划，要有“长期整合、适时修正”的准备，至少应该消除诸如“以为烟草企业整合就是完成财务整合实现异地生产了，就可以完事大吉高枕无忧了”的不正确认识。

　　我们说，完成财务整合实现异地生产只是烟草企业整合的一个重要内容，烟草企业整合的终极标志就是最终完成烟草品牌的整合——不光是整合，而且是有效整合。这里的“有效”包含两方面的含义：其一是有效果，即能够实现1+1大于2的预期，能够正确贯彻“名牌扩张，非名牌整合”的政策，实施生产指标、人才、技术、管理等政策扶持和倾斜，确保名优品牌的快速发展和有市场潜力的主导品牌的培育和形成；其二是有效益，即能够实现优势品牌的跨越发展，能够实现重组企业的跨越发展，充分发挥各自优势，企业效益显著增强。

　　最后，还应该指出，品牌是企业的标志，它不光是衣服，更是企业的灵魂和精神气质，是浮出水面最为光彩耀眼的一小部分，因此企业重组之后，把主要精力集中到品牌整合上是对的，但也要顾及支撑品牌的人才、技术、管理方式、经营理念、实现目标的整合。实现了上述整合，就能很顺利地推进企业品牌的整合，并能有效提升整合后的品牌形象和质量。否则，缺少了支撑，没有了基础，浮出水面的品牌迟早会黯淡和覆没。

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